женские трусы больших размеров
Medical site

На головну

АвторФілоновіч С.Р.
НазваЛідерство та практичні навички менеджера
Рік видання 1999

Розділ I.
Теорія і практика лідерства

Навчальний елемент № 1.
Вступ до «Теорію і практику лідерства»

Навчальні цілі елемента

  • Дати уявлення про основних теоріях лідерства.
  • Познайомити з особливостями різних стилів лідерства.
  • Навчити вибирати стиль лідерства, відповідний ситуації в організації.

Лідерство - поняття, здавна привертали увагу людей. Правда, до початку XX в. найчастіше мова йшла про політичних лідерів. Знаменита книга Н.Макиавелли «Государ», написана в XVI ст., По суті була книгою про лідерство і влади лідера. Не випадково в наші дні деякі теоретики менеджменту намагаються застосувати ідеї Макіавеллі до пояснення феноменів влади та лідерства в ділових організаціях.

Дослідження лідерства пройшло кілька етапів. Перший характеризувався тим, що вчені намагалися визначити якості, якими повинен володіти ефективний лідер. Так народилася теорія лідерських якостей .

Зокрема, американський дослідник Тід в 1935 р. опублікував книгу «Мистецтво лідерства», в якої склав наступний перелік найбільш істотних якостей лідера:

  • Фізична і емоційна витривалість.
  • Розуміння призначення організації та напрями її діяльності.
  • Ентузіазм.
  • Дружелюбність, приязнь і розташування інших.
  • Порядність.

Проте теорія лідерських якостей не дала значних практичних результатів. Виявилося, що приблизно однаково успішні лідери можуть володіти сильно розрізняються і навіть взаємовиключними якостями. Крім того, складений дослідниками список бажаних якостей ефективного лідера надто довгий: на практиці жодна людина не володіє їх повним набором. Інакше кажучи, надія на те, що вдасться провести «інвентаризацію» лідерських якостей і на її основі підбирати лідерів, не виправдалася.

1.1. Проблема лідерства в сучасному менеджменті

Зміни, що відбуваються в наші дні в Росії і в світі, змушують по-новому подивитися на роль менеджера і дилему «менеджер або лідер». Ще не так давно один з дослідників лідерства сформулював стала знаменитою максиму: «Managers do things right, and leaders do right things», що в перекладі на російську мову звучить приблизно так: «Менеджери все роблять правильно, а лідери роблять правильні речі». Тепер же таке протиставлення вже не здається настільки очевидним: у міру становлення нової функції менеджменту - інноваційної - менеджерам, і не тільки займає вищі управлінські посади, потрібні навички лідерства *.

Далі наведена табл. 1.1 із описом властивостей менеджера і лідера.

Однак чи можна сьогодні протиставляти якості і види діяльності, згадані в таблиці? Менеджер - професія масова, і якщо раніше, при обмеженої потреби в лідерах, можна було розраховувати, що лідери-самородки самі проб'ють собі дорогу, то тепер на порядку денному стоїть питання про їх цілеспрямованій підготовці або, точніше, формуванні навичок лідерства практично у всіх менеджерів .

Одним з найважливіших досягнень сучасної теорії лідерства є розуміння того факту, що універсально ефективний стиль лідерства - утопія. Лідерство в наші дні принципово ситуаційно. Найважливіша проблема полягає в тому, які параметри ситуації є в той чи інший момент ключовими. В цілому проблему лідерства в сучасному менеджменті можна представити у вигляді «когнітивної карти», що на рис. 1.1.

Таблиця 1.1 .
Відмінність менеджера від лідера

Менеджер

Лідер

Адміністратор

Інноватор

Доручає

Надихає

Працює по цілях інших

Працює за своїми цілями

Основа дій - план

Основа дій - бачення перспектив

Покладається на систему

ви

Використовує доводи

Покладається на людей

Контролює

Використовує емоції

Підтримує рух

Чи довіряє

Чи професійний

Дає імпульс руху

Приймає рішення

Ентузіаст

Робить справу правильно

Перетворює рішення в реальність

Шануймо

Робить правильну справу

 

 

Обожнюємо

  • Джерело: Виханский О.С., Наумов А. І. Менеджмент, 3 - е вид. М.: Гардарика, 1998 (Табл. 1.1.).

Рис. 1.1. "Когнітивна карта" лідерства

Важливим фактором у здійсненні лідером своїх функцій є його особистісні якості. Однак не дарма кажуть, що кожна епоха висуває своїх лідерів: конкретна обстановка і динаміка зовнішнього середовища в істотній мірі визначають успіх чи невдачу того чи іншого лідера. Поведінка лідера і результати, яких він домагається, багато в чому залежать від зрілості послідовників, їх умінь і досвіду. Крім того, на долю лідера впливають як ситуаційні фактори (наприклад, вдале або невдалий збіг обставин), так і результати діяльності послідовників. Поведінка лідера також є вирішальним фактором, від якого залежить робота організації та її успіх

.

Одним з найважливіших факторів, що визначають ефективність лідерства, є національна культура. Зараз вже абсолютно ясно, що сама основа лідерства залежить від тих цінностей, які є основоположними в конкретній національній бізнес-культурі. І це не тільки майже очевидне твердження - це ще й серйозна проблема, яка стоїть перед діловими організаціями в умовах глобалізації бізнесу *, що приводить до використання людських ресурсів без оглядки на національне походження працівника.

Зараз багато сперечаються про особливості російської ділової культури. У цих дискусіях не проходять повз проблеми лідерства та ставлення до влади. Нижче наводиться судження Михайла Делягина, висловлену під час обговорення проблеми національних особливостей російського менеджменту, організованого журналом «Експерт».

«Яскравою російської особливістю є парадоксальне поєднання безумовної, апріорної ворожості до влади з почуттям кровного споріднення з цією владою і готовністю її захищати по відношенню до всіх зовнішніх впливів. Тобто мій начальник поганий вже просто тому, що він начальник. Але я і мої товариші по службі - єдині, хто може говорити про це. Це як би внутрішньосімейне справу, яка стосується лише членів сім'ї - трудового колективу. І якщо хтось сторонній повторить мені мої власні слова - це буде нахабство, це буде образа мені. Тобто мій начальник поганий, але це мій начальник ...

І при цьому колектив, як правило, наглухо закритий для свого керівника. Коли хтось стає начальником, він належить вже до іншого, більш високого рівня, він вже не перший серед рівних, а чужий. Він пішов, «пішов на підвищення» - але ж і говорять. Він може бути хорошим, може з вами горілку пити і чай, вітати з днем ??народження, ви можете до нього заходити додому або відкривати ногою двері в кабінет, і ви любите його - але він уже чужий, і ви сто разів подумаєте, перш ніж розповісти йому реальну ситуацію ».

  • Джерело : Експерт. 1995. № 10. С. 33-34.

1.2. Складові лідерства

З часів створення теорії лідерських рис неодноразово робилися спроби визначення областей компетенції ефективного лідера. Ці спроби цілком виправдані, оскільки з їх допомогою дослідники намагаються відповісти на питання: що ж саме повинен уміти робити лідер? Зрозуміло, що з ускладненням завдань, що стоять перед лідерами бізнесу, розширюється і спектр навичок, якими вони повинні володіти.

Таблиця 1.2 .
Якості, що найчастіше зустрічаються у успішного лідера

Інтелектуальні здібності

Риси характеру особистості

Придбані вміння

- Розум і логіка

- Ініціативність

- Уміння заручатися підтримкою

- Розсудливість

- Проникливість

- Гнучкість

- Пильність

- Уміння кооперуватися

- Уміння завойовувати популярність і престиж

- Оригінальність

- творчу і творчість

- Такт і дипломатичність

- Здатність до концепуалізаціі

- Чесність

- Уміння брати на себе ризик і відповідальність

- Освіченість

- Знання справи

- Уміння висловлювати свої думки

- Цілісність особистості

- Сміливість

- Впевненість в собі

- Уміння організовувати

- Уміння переконувати

- Уміння змінювати себе

- Цікавість і здатність освоювати нові знання та навички

- Врівноваженість

- Надійність

- Гостра інтуїція

- Незалежність

- Самостійність

- Амбіційність

- Потреба в досягненнях

- Наполегливість і завзятість

- Енергійність

- Владність

- Працездатність

- Агресивність

- Прагнення до переваги

- Обов'язковість

- співчутливості

- Уміння жартувати і розуміти гумор

- Уміння розбиратися в людях

  • Джерело: Виханский О. С., Наумов А. І. Менеджмент , 3-е вид. М.: Гардарика, 1998 (Табл 10.2.).

Даний перелік зовсім не означає, що успішному лідеру необхідно володіти всіма перерахованими вище якостями. Однак важливо підкреслити, що багато з цих якостей можна розвинути за допомогою цілеспрямованої роботи. Основна умова при цьому - оволодіння навичкою самоаналізу, який дозволяє визначати області самовдосконалення. Корисно, зокрема, представляти, в якій мірі ви на сьогоднішній день володієте необхідними лідерськими якостями. Для з'ясування цього дайте відповідь на питання анкети.

Анкета
Тест на наявність лідерських якостей

 

 

 

 

 

 

Ніколи

Іноді

Завжди

1

Фокус

Коли ви вчите інших, ви зосереджуєтеся на загальній картині лідерства - як важких, аналітичних питаннях, так і на більш легких, наприклад, як ви стимулюєте до дії людей і як приймаєте рішення

1

2 3 4

5

2

Передана точка зору

У вас чітко сформульована точка зору щодо ідей , цінностей, енергії та готовності до ризику, необхідних, щоб бути успішним лідером у вашій компанії

1

2 3 4

5

3

Відданість

Ви особисто розглядаєте виховання інших як важливу частину вашого лідерства. Можливості виховання лідерських якостей у інших людей не обмежуються тільки формальними освітніми програмами

1

2 3 4

5

4

Рольова модель

Коли ви вчите інших, ви самі відкриті для навчення. Ви можете вказати, чому навчилися від тих людей, у яких ви були наставником. Люди вільно висловлюють власну точку зору, обговорюють її з вами, а також пропонують своє бачення перспективи

1

2 3 4

5

Якщо по всіх чотирьох параметрах ви оцінили себе на 5, то ви - видатний лідер.

Але і якщо оцінки менше 5, то і це непогано: самовдосконалення починається з

усвідомлення власних недоліків.

  • Джерело: Запозичено з книги TichyN. M. (WithCohenE.) The Leadership Engine: How Winning Companies Build Leaders at Every Level. - N. Y.: HarperBusiness, 1997, p. 211.

Проте сукупність лідерських якостей ще не є вичерпною характеристикою лідера і його поведінки. Важливо і те, як ці якості проявляються, які їхні «пріоритети».

Вправа 1.

Прочитайте статтю «Наш планктон для їхнього кити» (Додаток 2) і дайте відповідь на наступні питання.

  1. Які особистісні якості дозволили А. Колесникову домогтися успіху, займаючись виробництвом в області високих технологій?
  2. З ким краще працювати А. Колесников як лідер?
  3. Як А. Колесніков використовує ситуаційні чинники?

До цієї статті варто додати, що А. Колесников і зараз успішно займається все тим же бізнесом, тільки набір випускаються фірмою виробів розширився, більше уваги приділяється маркетингу, виробнича компанія злилася з компанією, що займається збутом телекомунікаційно го обладнання ...

1.3. Стилі лідерства

Особистісні якості лідера, звичайно ж, грають велику роль в його практичній діяльності. Проте зрештою важливіше не те, що являє собою лідер як особистість, а те, що ця особистість робить і як поводиться. Тому дослідниками лідерства було запропоновано декілька підходів до опису поведінки лідера, яке можна охарактеризувати як стиль лідерства.

Одним з перших опис стилів лідерства дав К. Левін, вьделівшій авторитарний, демократичний і пасивний стилі. Хоча висновки Левіна грунтувалися на даних польових досліджень, його класифікація не отримала широкого розповсюдження, оскільки стилі лідерства не пов'язувати з природою завдання, яке виконувала група, і слабо враховувалися відносини між її членами. Тому були зроблені спроби удосконалити підхід, заснований на аналізі поведінки лідерів.

Пізніше Р. Танненбаум і У. Шмідт запропонували схему, що отримала назву континууму лідерського поведінки (рис. 1.2), яка показує, що лідер має широкий вибір форм поведінки по відношенню до своїх послідовників. Важливою особливістю підходу Танненбаума-Шмідта був акцент на тому, що стиль лідерства повинен вибиратися залежно від того, яким є джерело повноважень лідера: формальна влада (тобто влада, якою володіє лідер внаслідок свого формального положення в організації) або особистісні якості.

Якщо влада лідера грунтується переважно на його особистісних якостях, то поведінка лідера більшою мірою демократичне і орієнтоване на відносини; лідер при цьому надає послідовникам більшу свободу дій.

При русі до протилежного кінця континууму поведінка лідера стає більш авторитарним і орієнтованим на вирішення завдання, причому послідовникам надається все менше свободи дій.

Рис. 1.2. Континуум лідерського поведінки по Танненбаумом і Шмідту

Проте, мабуть, найбільшу популярність серед практиків отримала система опису стилів лідерства, що отримала назву «управлінської решітки», запропонована Р. Блейком і Дж. Моутон. «Управлінська решітка» - це двовимірна схема, горизонтальна вісь якої відображає орієнтацію лідера на виконання завдання, а вертикальна - його орієнтацію на відносини між людьми. Осі шкалірованние (від 1 до 9). На рис. 1.3 показана «управлінська решітка» і дано опису п'яти стилів із зазначенням відповідних координат.

 Рис. 1.3. Управлінська решітка Блейка-Моутон

Завдання 1. Робота з конкретною ситуацією до модуля

 Прочитайте опис конкретної ситуації (кейса) «Екаунтек - Росія» з Конкретної ситуації до модуля. Застосуйте управлінську решітку Блейка-Моутон для опису принципів менеджменту, які використовує героїня кейса Ольга Свенсон. При аналізі постарайтеся відповісти на наступні питання.

  1.  Чому в менеджменті Ольга приділяє найбільшу увагу? Чому?
  2.  На яких якостях Ольги засноване її лідерство в організації?
  3.  Чи потрібно їй думати про зміну стилю керівництва?

Аналіз власного стилю лідерства надзвичайно корисний кожному менеджеру. Для його проведення необхідно хоча б у загальних рисах володіти навичками самоаналізу і розуміти основні особливості своєї особистості. Тому, перш ніж виконати наступну вправу, доцільно познайомитися з матеріалом розділу 2.1.1.

Вправа 2. Ваш стиль лідерства

 Згадайте один або кілька епізодів зі свого професійного життя, коли вам доводилося грати роль лідера. Користуючись гратами Блейка-Моутон, вирішите, який стиль лідерства ви застосовували в кожному з епізодів. Продумайте наступні питання.

  1.  Чи адекватний був використовувався вами стиль лідерства?
  2.  Чому ви вибрали саме його?
  3.  Чи вмієте ви змінювати свій стиль лідерства?
  4.  Чим, головним чином, визначається ваш вибір стилю?

 Якщо ви працюєте в групі, обговоріть свої роздуми з партнерами.

Підхід Блейка і Моутон, нехай неявно, вказує на існування найкращого стилю лідерства - групового управління * з координатами (9, 9). Тим часом, практика свідчить, що в багатьох випадках ефективними виявляються і інші стилі лідерства. Більше того, зміни в організації можуть зажадати зміни стилів лідерства. Виникає питання: чим слід керуватися при виборі стилю лідерства? Відповідь на це питання частково дають теорії  ситуаційного лідерства.

Можливість «перемикання швидкостей» лідерства визначається багато в чому тим, якою владою і впливом володіє менеджер. Брак владних повноважень може різко знижувати ефективність індивідуальної діяльності менеджера, в той час як їх надлишок може призводити до зловживання владою, як показує рис. 1.4.

Дослідники давно цікавилися джерелами особистої влади. Американські дослідники Дж. Френч і Б. Рейвен запропонували класифікацію, засновану на виділенні п'яти основних джерел влади. Короткий опис цих джерел наведено в табл. 1.3.

 Рис. 1.4 .  Особиста влада як опора і як камінь спотикання

 Таблиця 1.3.
 Джерела особистої влади з Дж. Френч і Б. Рейвену

 Джерело влади

 Опис

 Винагорода

 Лідер володіє ресурсами, необхідними для винагороди послідовників

 Примус

 Джерело влади - страх (наприклад, втратити роботу)

 Легітимність

 Поведінка лідера узгоджується з розділяються цінностями послідовників, тому вони "передають" лідеру повноваження

 Експертиза

 Основа влади - знання і досвід, що відносяться до завдання

 Харизма

 Риси особистості, що роблять лідера привабливим в очах послідовників

  •  Джерело: Таблиця складена на основі роботи French J. R. P., Raven В. The Basis of Social Power. In:  Studies in Social Power (D. Cartwrisht, ed.) -  Ann Arbor :  Univ.  of  Michigan  Press, 1959, pp. 150-167.

З даної таблиці випливає, що у лідера є широкі можливості придбання особистої влади, привабливою для послідовників. Водночас вплив лідера на них може сильно зрости при переході від безпосереднього застосування влади до використання різних форм впливу. Справа в тому, що вплив дозволяє домагатися від інших потрібних вам результатів навіть в відсутність будь-якої влади над ними. Наведена нижче табл. 1.4 дає уявлення про різноманітність можливих стратегій впливу.

 Таблиця 1 .4.
 Стратегія впливу

 Відплата (примус і залякування)

 Загальна форма

 Загроза

 Соціальний тиск

 Досить

 Що відчувається недолік і тиск часу

 Уникайте заподіювати біль іншим

 "Якщо ви цього не зробите, ви пошкодуєте!"

 "Якщо ви не підкорятиметеся, я вас покараю"

 "Інші члени вашої групи згодні; так яке ваше рішення?"

 "Я перестану до вас чіплятися, якщо ви підкорятиметеся"

 "Якщо ви не почнете діяти прямо зараз, ви пропустіть можливість / створите проблеми іншим людям"

 "Якщо ви не погодитеся, це заподіє шкоду іншим"

 Взаємодія (обмін та інтеграція)

 Загальна форма

 Обіцянка

 Повага

 

 "Кредит"

 

 Зобов'язання

 

 

 Взаємний компроміс

 

 Зростання зобов'язань

 "Якщо ви зробите  X,  ви отримаєте Y "

 "Якщо ви підкорятиметеся, я вас винагороджу"

 "Люди, думкою яких ви дорожите, будуть думати краще (гірше) про вас, якщо ви підкорятиметеся (не підпорядковані)".

 "Я зроблю для вас що-небудь, чого ви хочете, і ви тоді зробите це для мене?"

 "Ви зобов'язані підкоритися мені, оскільки в минулому я надав вам послуги" (Навіть якщо я не беру на себе ніяких зобов'язань відносно майбутнього ...)

 "Я знизив моє початкове пропозицію / ціну, і тепер я сподіваюся, що ви відповісте тим же" (не важливо, наскільки нерозумним було моє початкове пропозицію)

 "Я зацікавлений тільки в невеликому зобов'язанні з вашого боку" (Але потім я вимагатиму більше)

 Обгрунтування (переконання, засноване на фактах, потребах і особистих цінностях)

 Загальна форма

 

 Доказ

 

 Потреба

 Досягнення мети

 Схожість цінностей Готовність

 

 Лояльність

 Альтруїзм

 "Я хочу, щоб ви зробили X, оскільки це узгоджується з / добре для / необхідно для ..."

 "Ці факти / думка експертів демонструють гідності моєї позиції / прохання"

 "Ось що мені треба, ви допоможете?"

 "Поступливість допоможе вам досягти своєї особистої мети"

 "Ця дія відповідає вашій прихильності X"

 "Ми б зробили цю спробу, якби могли покластися на ваші здібності / досвід"

 "Оскільки ми друзі, ви зробите це?"

 "Групі потрібна ваша підтримка, зробіть це для загального блага"

  •  Джерело: Запозичено з книги Whetten DA, Cameron К. S., Developing Management Skills. 3 rd ed. - N. Y. HarperCollms, 1995, pp. 316-317.

Однак розуміння спектра стратегій впливу ще не забезпечує лідеру успіху в реалізації його завдань. Він повинен правильно використовувати ці стратегії залежно від ситуації. Таблиця 1.5 допомагає зрозуміти взаємозв'язок стратегій впливу та ситуаційних чинників.

Описані в таблиці форми впливу гарні кожен у свій час, тобто в залежності від конкретної ситуації. Одним з вирішальних факторів вибору стилю лідерства є етап розвитку, на якому знаходиться організація і конкретна група. Усвідомлення цієї обставини і призвело до розробки цілого спектру моделей так званого  ситуаційного лідерства.

 Таблиця 1.5.
 Порівняння стратегій впливу

 Стратегія впливу

 Коли використовувати

 Можливі переваги

 Можливі недоліки

 Можливі звинувачення

 Відплата

 

 Нерівність влади на користь впливаючого Відданість і якість не важливі Жорсткі часові рамки

 Серйозні порушення

 Проблема не важлива для завдання

 Якщо питання важливе, відплата малоймовірно

 Конкретна, недвозначна прохання

 Можливо опір вимогу

 Швидке, безпосередня дія

 Пригнічує прихильність, творчість Небезпечно для начальника Порождает почуття образи

 Треба посилювати серйозність загроз для підтримки тиску

 Порушення прав

 Взаємодія

 Сторони взаємозалежні

 Кожна зі сторін має щось, важливе для іншої

 Достатньо часу для переговорів

 Існують встановлені норми обміну

 Сторони довіряють один одному

 Відданість загальним цілям і цінностям не критична

 Потреби специфічні і короткострокові

 Рідкісні випадки образи

 Немає необхідності в доказі правочинності вимоги

 Виникає інструментальний погляд на роботу (конкретні винагороди за конкретні дії)

 Породжує у людей відчуття, що умови призначення відкриті для переговорів

 Несправедливість, розбиті очікування, маніпуляція

 Обгрунтування

 Достатньо часу для розлогого обговорення

 Загальні цілі / цінності

 Сторони довіряють один одному і впевнені у взаємній надійності

 Сторони задоволені існуючими взаєминами

 Потреба нагляду збільшується

 Необхідно певний час для створення атмосфери довіри (час збільшується, якщо збільшується число учасників) Потрібна наявність спільних цілей і цінностей

 Різниця думок, протиріччя в уявленнях про пріоритети

  •  Джерело: Запозичено з книги Whetten DA, Cameron К. S., Developing Management Skills. 3 rd ed. N.Y.: HarperCollins, 1995, pp. 319-320 .

 1.4. Ситуаційне лідерство

Існує кілька підходів до ситуаційного лідерства, які розрізняються за вибором критеріїв, що визначають управлінську ситуацію. Наприклад, Ф. Фідлер запропонував підхід, в рамках якого найважливішими ситуаційними чинниками є відносини між лідером і послідовниками, структурованість роботи (тобто ясність відносно того, що і як робити) і владна позиція лідера в організації. У моделі «шлях-мета» Р. Хауза і Т. Мітчелла акцент робиться на характеристиках послідовників і таких організаційних факторах, як організаційна культура, зміст і структура роботи, система формальних владних відносин. І все ж найбільшу популярність в останні роки набула теорія ситуаційного лідерства, авторами якої є американці П. Херсі і К. Бланшар. Відповідно до теорії Херсі-Бланшара, вибір стилю лідерства в істотній мірі визначається готовністю послідовників виконувати завдання. При цьому автори теорії чітко визначають поняття готовності: працівник готовий до виконання завдання, якщо він: 1) здатний його виконати; 2) хоче його виконати; 3) впевнений у своїх силах. У свою чергу, здатність виконати завдання передбачає наявність у працівника необхідних знань, навичок і досвіду. Бажання впоратися із завданням включає мотивацію і переконаність у необхідності виконати завдання. Таким чином, готовність послідовників можна охарактеризувати чотирма можливими комбінаціями факторів, як показано на рис. 1.5  (Літ. 8).

 Готовність послідовників

 Висока

 Середня

 Низька

 R4

 R3

 R2

 R1

 Здатні і хочуть або впевнені в собі

 

 Здатні, але не хочуть або не впевнені в собі

 

 Нездатні, але хочуть або впевнені в собі

 

 Нездатні і не хочуть або не впевнені в собі

 

 ДІЯЛЬНІСТЬ

 Регулюється самим

 Послідовники

 ДІЯЛЬНІСТЬ

 Направляти ЛІДЕРОМ

 Рис. 1.5. Типи готовності послідовників

У лідера, по Херсі-Бланшару, є чотири основні стилі поведінки, показані на рис. 1.6 і визначають систему прийняття рішень. Як видно з цього малюнка, в умовах високої готовності послідовників цілком можливо використовувати стиль  S 4,  який в решітці Блейка-Моутон іноді називають «збідненим управлінням», а іноді і більше сильно - «убогістю управління». Більш того, при високій готовності послідовників директивний менеджмент (стиль  S 1)  може принести велику шкоду.

 Рис. 1.6. Стилі поведінки лідера і прийняття ним рішень по Херсі-Бланшару

Для правильного вибору стилю лідерства корисно представляти основні форми поведінки лідера, характерні для кожного стилю. Нижче наведено короткий опис цих форм.

S 1

 Говорити Вказувати Направляти Встановлювати

S 2

 "Продавати" Пояснювати Прояснювати Переконувати

 S3

 Брати участь Заохочувати Співпрацювати Проявляти відданість

S 4

 Делегувати Спостерігати Відстежувати Завершувати

Наведені описи навряд чи вимагають докладного роз'яснення, можливо, за винятком терміна «продавати»: тут автори мають на увазі, що при стилі лідерства, заснованому на залученні послідовників у процес вироблення та прийняття рішення *, необхідно привабливе уявлення ідей лідера, яке забезпечує перетворення послідовників в прихильників, як би «купили» ці ідеї.

Херсі і Бланшар відзначають, що, враховуючи складну природу людської особистості і міжособистісних відносин, можна говорити лише про ймовірність успіху при зіставленні ступеня готовності послідовників і стилів лідерства. Дійсно, навіть при високій готовності послідовників (S 4) група може працювати неефективно при використанні лідером стилю (S4), якщо цей лідер не користується довірою або авторитетом групи. Тому Херсі і Бланшар пропонують наступну таблицю «ймовірності успіху» при виборі стилю лідерства (табл. 1.6).

 Таблиця 1.6.
"  Імовірність успіху "при виборі стилю лідерства за Херсі-Бланшару

 Тип готовності

 Імовірність успіху

 

 

 Висока  Низька

 R1

 S1

 S2

 S3

 S4

 R2

 S2

 S1

 S3

 S4

 R3

 S3

 S2

 S4

 S1

 R4

 S4

 S3

 S2

 S1

Ще раз варто підкреслити імовірнісний характер пропозицій і висновків, наступних з моделі Херсі-Бланшара. Однак той факт, що її застосування не гарантує успіх на 100%, не знижує її значущість, тим більше що ймовірність успіху зростає разом з майстерністю лідера, який орієнтується на цю модель.

Вправа 3. «Лідер - послідовник»

 Виберіть епізод з практики вашої професійної діяльності, в якому ви грали роль послідовника. Проаналізувавши цей епізод, визначте, яким із стилів лідерства скористався ваш керівник. Знаючи про ступінь готовності послідовників, вирішите, наскільки такий вибір був ефективний.

 Головна мета цієї вправи - навчитися виділяти три компоненти готовності послідовників.

Популярність моделі Херсі-Бланшара пояснюється багато в чому тим, що аналіз управлінських ситуацій, проведений на її основі, дозволяє, з одного боку, вибрати стиль лідерства, найбільш прийнятний  на даний момент,  а з іншого боку -  цілеспрямовано впливати  на працівників з метою регулювати їх готовність підвищувати ефективність діяльності організації.

Слід зазначити, що ситуація з готовністю послідовників з плином часу може змінюватися на гірше, опиняючись поза контролем лідера. Наприклад, практика управління персоналом в ресторанах  McDonald ' s  показує, що ефективність роботи касирів з часом знижується, хоча вони здобувають необхідний досвід. рутинна природа їх діяльності знижує бажання гранично ретельно виконувати роботу. Для подолання цієї труднощі менеджери  McDonald ' s  використовують метод ротації та оновлення персоналу.

Завдання 2. Робота з Конкретної ситуацією до модуля.

 З першого фрагмента кейса випливає, що Ольга Свенсон зіткнулася з серйозними управлінськими проблемами. Чи може у вирішенні цих проблем допомогти ситуаційний підхід Херсі-Бланшара? Як, зокрема, в рамках описаної моделі можна розцінити відмову ряду працівників компанії перейти на одну з двох запропонованих Ольгою компенсаційних схем?

Таким чином, менеджер, який бажає стати лідером, крім освоєння описаних вище навичок, повинен навчитися визначати готовність послідовників і підлаштовувати свій стиль лідерства під конкретну ситуацію. Відзначимо, що найчастіше це вимагає дій, спочатку не характерних для даного індивідуума, і тут не обійтися без самоаналізу.

 1.5. Команди розділене лідерство

Організація роботи на базі команд, про які докладніше йтиметься в розділі 2.4, вимагає особливої ??уваги до ролі і цілям лідера. Зокрема, у міру розвитку команди роль лідера змінюється: на початкових етапах він, як правило, грає роль вчителя і наставника, а на заключному етапі - роль фасилітатора. Проте в діяльності команд як малих груп є ще один аспект, а саме: неможливо, а часто і недоцільно, щоб роль лідера виконував одна людина протягом усього періоду роботи команди.

Дійсно, при реалізації конкретного проекту * часто виявляється, що його лідером в різні періоди часу повинні ставати різні люди, чия компетенція найбільш відповідає даній фазі проекту. Це не означає, що лідери, що виконали свої функції на попередніх фазах, повинні покидати команду. Вони можуть продовжувати в ній працювати, але тепер уже в ролі послідовників. Таким чином, один і той же особа повинна вміти бути і лідером, і послідовником, а лідерство може передаватися як естафетна паличка.

Такий підхід отримав назву  розділеного лідерства.  Цілком очевидно, що він вимагає дещо інших навичок, ніж традиційне «стаціонарне» лідерство. Наведений нижче приклад ілюструє, наскільки ефективно розділене лідерство при правильному використанні.

Програма «Глобального лідерства» Школи бізнесу університету Мічігану для менеджерів вищої ланки найбільших світових компаній заснована на двох провідних принципах: навчанні дією (  action  learning )  і командній роботі. Учасники, розбиті на команди по п'ять чоловік, повинні виконати конкретне і реальне (неігрове) завдання: підготувати аналітичний огляд ситуації на галузевому ринку в одній з країн, що розвиваються і зняти відеофільм на цю тему.

Щоб навчити учасників програми, що представляють різні національні бізнес-культури, працювати в командах, на початку програми кілька днів відводиться розвитку навичок командної роботи. Одна з вправ по роботі в команді - це конкурс на споруду плотів з пластмасових бочок і «гонка» на цих плавзасобах. Конкурс проводиться у кілька етапів: розробка конструкції плоту, його будівництво, спуск на воду, плавання команди за певним маршрутом і, нарешті, розбирання плоту. Автору довелося брати участь у конкурсі у складі команди-переможниці. Причини нашої перемоги в чому пов'язані з використанням методики розділеного лідерства.

При проектуванні ми спочатку попрацювали індивідуально, а потім кожен представив свою схему плоту. Три з чотирьох варіантів (п'ятий член нашої команди, американка Сьюзен, в проектуванні плота участі не брала) виявилися подібними, причому проект фіна Пеккі виявився самим докладним. Ми вирішили, що він стане «головним будівельником» плота, якому підпорядковуватимуться всі інші. Сьюзен доручили спостерігати за будівництвом і втручатися у випадку, якщо вона помітить небудь дивне. Японцеві Кену була доручена організація транспортування плота і його спуск на воду. Автору цих рядків доручили керувати вантаженням і плаванням, а американець Даг став відповідальним за розбирання плоту. Здавалося б, такий поділ лідерських ролей - не більше ніж гра. Однак практика показала, що це не так.

Коли пліт був уже зібраний майже наполовину, Сьюзен-спостерігач звернулася до нас приблизно з такими словами: «Хлопці, мені здається, що в проект потрібно внести зміни. Я якось раз вже брала участь у такому заході, і ви робите все так само, як і мої напарники; але я точно пам'ятаю, що наш пліт розвалився ». І ми внесли корективи в конструкцію плота. Через кілька хвилин, коли ми вже пливли по маршруту, ми побачили, як у іншої команди пліт розвалився буквально в момент спуску його на воду. Згодилося і виділення ролі «капітана»: під його керівництвом навантаження на пліт була розподілена рівномірно і на різних бортах виявилися веслярі приблизно рівні під силу. Забавно було спостерігати плавання плотів, на які похапцем учасники заскочили як попало: чоловіки опинилися на одній стороні, а жінки - на іншій. Такі плоти сильно накренилися і більше кружляли на місці, ніж рухалися вперед.

Набуті навички розділеного лідерства придалися нашій команді пізніше, коли довелося працювати над звітом і кінофільмом в умовах гострого дефіциту часу. При цьому у кожного члена команди виникло відчуття задоволеності, оскільки він зміг внести унікальний внесок у загальну справу.

Тут доречно вперше відзначити принципову відмінність між групою працівників і командою. Група може успішно виконувати чітко структуроване завдання, але результат буде ненабагато перевершувати просту суму результатів, отриманих членами групи. При командної діяльності виникає ефект синергії, і результати набувають нову якість.

Вправа 4.

Твердження, що стосуються командного лідерства

 Інструкція: Прочитайте кожне твердження. Не радячись ні з ким, вкажіть, згодні ви (С) з ним або не згодні (Н). Потім вже всією командою обговоріть кожне твердження і прийміть рішення, згодні ви чи ні з кожним із тверджень. Не поспішайте і постарайтеся зрозуміти точку зору кожної людини. Якщо ваша команда не зможе прийти до угоди, ви можете змінити формулювання твердження для того, щоб досягти такої угоди.

  •  () 1. Ефективні лідери консультуються з членами команди для збору інформації, щоб прийняти рішення.
  •  () 2. Лідери повинні залучати членів команди до всіх рішень, що впливає на останніх.
  •  () 3. Лідери повинні прийняти на себе всю відповідальність за рішення команди.
  •  () 4. Лідери не повинні конфліктувати з членами команди на очах у інших її членів.
  •  () 5. Основне завдання лідерів полягає в створенні такої атмосфери, коли всі члени команди можуть спокійно висловлювати свої почуття і думку.
  •  () 6. Лідер повинен ставитися до інших членів команди як до рівних і відповідно взаємодіяти з ними.
  •  () 7. Лідер повинен намагатися допомогти членам команди реалізувати їх потенціал, навіть якщо це може призвести до ситуації, коли один член команди буде «краще» іншого.
  •  () 8. Лідер передусім несе відповідальність за визначення напрямку діяльності команди і за слідування обраному курсу.
  •  () 9. Найвища ефективність буває у команди, в якій найменше розбіжностей між її членами.
  •  () 10. Лідер являє собою «модель» ефективної участі в роботі команди для інших її членів.
  •  () 11. Бувають ситуації, коли лідер повинен використовувати автократичні методи, щоб забезпечити ефективну діяльність команди.
  •  () 12. Бувають ситуації, коли лідер повинен ігнорувати почуття члена команди, щоб прийняти рішення.
  •  () 13. Лідер повинен дружньо, але твердо застосовувати владу, щоб ефективно управляти своєю командою.
  •  () 14. Коли лідер намагається зробити все від нього залежне, члени команди не повинні критикувати ці зусилля.
  •  () 15. Іноді лідер повинен доручити виконання будь-якого завдання одній людині, а не  всій  команді .
  •  Джерело:  вправа  запозичене  з  книги  Dyer W. G.  Team  Building  : Current Issues and New Alternatives. 3rd ed. -Reading, MA: Addison-Wesley, 1995. pp. 103-104.

Подібне обговорення виключно корисно для виявлення різноманітних поглядів на лідерство в групі або команді, що в кінцевому підсумку може допомогти освоювати навички розділеного лідерства.

 1.6. Замінники лідерства

 При вивченні лідерства дослідники задалися питанням: а чи завжди для успішного виконання роботи дійсно необхідно лідерство? Досвід і здоровий глузд підказують, що в деяких ситуаціях зовсім не обов'язково мати активного лідера, орієнтованого на виконання завдання, щоб працівники з ним впоралися. Дійсно, досвідченому працівникові не потрібно директивне лідерство: він і сам прекрасно знає, що і як робити. Більш того, спроби лідера впливати на нього можуть призвести до демотивації працівника і погіршення результату. В якості основного поняття, що описує подібні ситуації, була запропонована концепція  замінників лідерства.

Автори цієї концепції - американці С. Керр і Дж. Джерміер запропонували класифікацію ситуаційних чинників, які можна розглядати як ефективні замінники лідерства (орієнтованого на виконання завдання або на підтримку працівника, а іноді й обох типів), яку ілюструє рис 1.7  (Літ 10).

На рис. 1.7 вказані конкретні замінники, здатні нейтралізувати (зробити несуттєвим) конкретний аспект лідерства. Всі замінники діляться на три категорії: пов'язані з підлеглими, пов'язані із завданням і пов'язані з організацією. Наприклад, якщо результат виконання роботи слабо залежить від конкретного способу її виконання (тобто робота методично инвариантна), навряд чи необхідні якісь спеціальні дії з боку лідера, крім контролю, націлені на виконання завдання. Якщо послідовники відчувають потребу в незалежності, конкретні форми психологічної підтримки з боку лідера можуть навіть негативно вплинути на ситуацію.

Спеціальні дослідження підтвердили, що облік характеристик працівника, завдання і організації в цілому, інтерпретованих як замінники лідерства, в ряді випадків допомагає підвищити якість трудового життя і задоволеність роботою.

 Рис. 1.7 .  Замінники лідерства за Керр і Джерміеру

 1.7. «Двигун» лідерства

Один з провідних сучасних дослідників лідерства Н.Тічі спробував відповісти на питання про те, які особливості лідерства можуть забезпечити не просто успіх організації, а її довгострокове успіх. Результатом його дослідження стала концепція «двигуна лідерства», основна ідея якої полягає в тому, що в ділових організаціях, які домагаються довгострокового, сталого успіху, лідери у вищому ешелоні менеджменту приділяють особливу увагу формуванню лідерів на всіх рівнях управління. Іншими словами, ефективний лідер не тільки сам володіє набором якостей і умінь, необхідних для управління організацією та її процвітання у швидко змінюється навколишнього середовища, але і вміє підготувати кваліфікованих послідовників і наступників. Гідність теорії Тічи полягає в тому, що він пропонує конкретні ідеї для вироблення навичок, що дозволяють виховувати нових лідерів.

На думку Тічи, видатні лідери, досягаючи своїх цілей, не просто використовують своїх послідовників, але й навчають їх, прагнучи перетворити їх з послідовників в самостійно мислячих лідерів. При цьому лідери розглядають власне научение і навчання інших як одну зі своїх основних функцій і використовують для цього будь-які можливості. Більш того, виховання нових лідерів в таких організаціях стає частиною корпоративної культури, таким чином, включається «двигун лідерства».

Вправа 5. Реальне лідерство у вашій організації

 Обведіть цифри, що показують, як часто ваша організація сприяє тому, щоб лідери працювали над вихованням лідерських якостей в інших людях.

 

 

 

 

 

 

 Ніколи

 Іноді

 Завжди

1

 Відбір або определе ня на посаду

 У нашій компанії лідерів підвищують на посаді і призначають на нові посади в залежності від їх здатності виховувати інших

1

 2 3 4

5

2

 Оцінка

 Ми визначаємо і характеризуємо рівень виконання роботи по тому, наскільки добре керівники виховують нових лідерів

1

 

 2 3 4

 

5

 

3

 Винагороди

 Винагороди розподіляються таким чином, щоб мотивувати керівників виховувати нових лідерів

1

 2 3 4

5

4

 Навчання

 Навчання і зростання кваліфікації підвищують здатність людей виховувати лідерські якості у інших співробітників

1

 2 3 4

5

5

 Розвиток / планування кар'єри

 Розвиток і планування кар'єри в нашій організації забезпечує інформацію щодо особистих здібностей вчити інших людей і вести їх за собою

1

 2 3 4

5

6

 Перехід на нові ролі

 Коли людей підбирають на нову посаду, їх готують до того, щоб при виконанні нової ролі вони вчили інших і вели їх за собою

1

 2 3 4

5

 Якщо ви обвели "1" в кожному з пунктів, це означає, що ви працюєте в компанії, де лідери не виховують лідерські якості в інших співробітниках, а якщо це і робиться, то швидше всупереч корпоративній культурі. Якщо ваші оцінки близькі до "5", то ви, мабуть, працюєте в компанії, в якій працює "двигун лідерства".

 Проаналізуйте свої оцінки і сформулюйте висновки для вашої компанії.

 

 

 

 

 

 

  •  Джерело: Запозичено з книги  Tichy N  . М. (  with  Cohen E  .)  The Leadership Engine How Winning Companies Build Leaders at Every Level - N. Y.: HarperBusiness, 1997, p. 208.

Що ж дозволяє сформованим лідерам ефективно виховувати нових лідерів?

Ефективні лідери володіють тим, що Тічи назвав переданої точкою зору - чітко структурованою системою ідей, заснованих на знаннях і системі цінностей, яка формулюється лідером таким чином, що повністю і без утруднень сприймається послідовниками.

Таким чином, формування переданої точки зору вимагає вироблення системи ідей і усвідомлення цінностей, на основі яких ви здійснюєте свою професійну діяльність. Система цінностей особистості розглядається в розділі 2.1.2, там же можна знайти вправи, що сприяють виявленню вашої індивідуальної системи цінностей. Спробуйте сформулювати комплекс ідей, що стосуються вашого бізнесу.

Вправа 6.

Формулювання системи бізнес-ідей

 Для перевірки того, наскільки ясно ви формулюєте свої бізнес-ідеї, письмово дайте відповідь на наведені нижче питання.

  1.  Які відбулися найважливіші зміни в зовнішньому середовищі вашого бізнесу?
  2.  Наскільки відповідають ваші компетенція та навички мінливих зовнішнього середовища?
  3.  Які зміни потрібно внести в уявлення, на які ви раніше спиралися?
  4.  Чи робите ви що-небудь, щоб стежити за динамікою зовнішнього середовища бізнесу з метою безперервної генерації нових ідей?

Система ідей повинна підтримуватися відповідною системою цінностей. Для прикладу нижче наведено дві взаємозалежні системи «ідеї-цінності», якими в різний час керувалася компанія  General  Electric  (Рис. 1.8)  (Літ. 12).  «Стара» система існувала до того, як Джек Уелч зайняв пост глави  (СЕО -  Chief  Executive  Officer -  головна виконавча особа) компанії в 1981 р., а «нова» була вироблена їм для реалізації основної мети, яку він поставив перед собою - зробити  General  Electric  компанією № 1 у списку  Fortune 500.  Зауважимо, що Велчу вдалося домогтися своєї мети: в 1996 р.  General  Electric  зайняла перший рядок у списку найбільших компаній світу і з тих пір міцно утримує завойовані позиції.

Порівняння старих та нових ідей і цінностей  General  Electric  свідчать про те, що ця найбільша корпорація світу пристрасно бажає перетворитися на істинно  відкриту систему,  активно адаптується до мінливих зовнішнього середовища. Крім того, найважливішим елементом стратегії компанії є децентралізація, яка посилює гнучкість і адаптивність  General  Electric.  Звертає на себе увагу і декларація чесного, відкритого підходу до оцінки ситуації і зовнішньої конкуренції. Важливо відзначити, що зазначені на рис. 1.8 нові ідеї і цінності сформульовані так, що їх може зрозуміти практично будь-який співробітник компанії.

 Рис. 1.8. "Стара" і "нова" системи "ідеї - цінності" General Electric

Цінності, на яких грунтуються лідери, часто не так-то просто сформулювати. Однак, домігшись ясного вираження цих цінностей, набагато легше захопити за собою людей. Тому артикуляція цінностей не є просто вправа - це реальне завдання, яку доводиться вирішувати всім, хто претендує на роль лідера.

Вправа 7. Формулювання цінностей

 Сформулюйте ті цінності, якими ви керуєтеся або хотіли б керуватися при веденні бізнесу. Постарайтеся заповнити всі осередки наведеної нижче таблиці. Перший рядок таблиці заповнена в якості ілюстрації.

 Цінність

 Чому це важливо?

 Позитивне поведінку

 Негативна поведінка

 Парадокси

 1. Розуміння особливостей інших культур

 Це необхідно для ведення міжнародної конкуренції

 Освоєння нових навичок (вивчення мов, культури, системи менеджменту та ін)

 Нехтування культурними відмінностями, спроба нав'язати партнерам власну систему ведення бізнесу

 Цінності різних національних культур не завжди гармоніюють один з одним

 2.

 

 

 

 

 

 

 

 

 3.

 

 

 

 

 

 

 

 

 4.

 

 

 

 

 

 

 

 

  •  Джерело: Адаптовано з книги  Tichy N . M  . (  with  Cohen E  .)  The Leadership Engine: How Winning Companies Build Leaders at Every Level. - N. Y.: HarperBusiness, 1997. pp. 236-237.

Отже, ваше завдання - виробити систему ефективних ідей, усвідомити, які цінності будуть підтримувати ці ідеї, і, нарешті, зуміти повідомити ваш комплекс ідей вашим підлеглим або послідовникам. Спробуйте це зробити.

Вправа 8. Презентація ідей і цінностей

  •  Крок 1.  Уявіть, що вам належить виступити перед групою співробітників (нещодавно прийнятих на роботу або досвідчених менеджерів). Ваше завдання полягає в тому, щоб пояснити цінності, якими керується ваша компанія. Ви досягнете успіху, якщо група усвідомлює, в чому полягають цінності компанії і як вони «працюють» на практиці.
  •  Крок 2.  Складіть тези свого виступу.
  •  Крок 3.  Спробуйте вимовити цей виступ. Ви можете скористатися рекомендаціями з підготовки та виступу з усними презентаціями, сформульованими в розділі 3.2.2.

Проте результати дослідження Тічи свідчать про те, що для лідера мало знати, що і чому він хоче донести до свідомості своїх послідовників. Він повинен це зробити досить емоційно, щоб люди не тільки його зрозуміли, а й повірили йому, перейнялися переконанням у справедливості і ефективності пропонованих ідей. У цьому полягає ідея Тічи про  емоційної енергії  лідера.

Для порушення у послідовників творчої енергії при реалізації організаційних змін необхідно:

  •  Створювати відчуття  терміновості  необхідних змін.
  •  Так формулювати місію організації, щоб вона надихала людей і коштувала зусиль, необхідних для її реалізації.
  •  Встановлювати цілі, досягнення яких вимагає напруження всіх сил.
  •  Сприяти створенню атмосфери роботи в команді
  •  Вселяти впевненість у те, що поставлені цілі можуть бути досягнуті.

Чи вмієте ви вирішувати ці завдання?

Вправа 9. Передати емоційну енергію послідовникам

 Протягом 15-20 хвилин подумайте, яким чином ви можете використовувати перераховані вище прийоми, щоб передати людям емоційну енергію, необхідну для здійснення змін

Терміновість

 Як ви передаєте людям відчуття терміновості? Подумайте про небезпеки і можливості, пов'язаних з конкуренцією. Як би ви описали словами наслідки бездіяльності, щоб люди відразу усвідомили необхідність змін?

Місія

 Як  ви можете сформулювати надихаючу місію? Чи можете ви пов'язати місію з індивідуальними потребами людей так, щоб допис не звучало занадто розпливчасто і не втрачало сенсу?

Напруга

 Які цілі ви визначили? Як ви повинні їх представити, щоб у ваших послідовників виникла впевненість у тому, що ці цілі заслуговують напруги сил?

Командна робота

 Як  ви створите відчуття, що всі ви (включаючи особисто вас) готуєтеся до здійснення змін?

Впевненість

 Як ви повідомите людям впевненість, яка допоможе їм подолати побоювання, пов'язані із змінами?

Наступний елемент лідерства - це  готовність до ризику.  За спостереженнями Тічи, якщо в компанії існують проблеми з лідерством, то це майже неминуче означає, що в цій компанії уникають ризику. Однак здатність ризикувати не має на увазі схильності до нестримної грі. Різниця між людиною, готовою до розумного ризику, і гравцем криється в тому, що в першому випадку прийняття ризику засноване на певних цінностях, в той час як у другому - ці цінності відсутні.

У наводиться нижче з практики роботи Дж. Уелча, глави  General  Electric,  показані відмінності між менеджерами в їх відношенні до досягнення цілей, виконання взятих на себе зобов'язань і в сприйнятті цінностей компанії.

Перший тип [менеджерів] - це ті, хто виконують прийняті зобов'язання - фінансові чи які-небудь інші - і поділяють цінності нашої Компанії. Майбутнє таких менеджерів ясно. Вони будуть заохочуватися і просуватися службовими сходами.

До другого типу лідерів належать ті, хто не виконує зобов'язань і не поділяє наші цінності. Це не настільки приємний випадок, але теж вельми простий.

До третього типу відносяться не виконують зобов'язань, але розділяють цінності. Цим менеджерам потрібно дати ще один шанс, переважно в іншому середовищі.

Нарешті, існує четвертий тип - з ним більшості з нас найважче працювати. Ці лідери виконують свої зобов'язання, домагаються запланованих показників, але не поділяють наших цінностей. Ці індивідууми силою змушують людей працювати, замість того, щоб надихати їх: це автократи, політикани, тирани. Занадто часто в минулому ми дивилися на речі по-іншому ... Але тепер такі люди повинні піти.

Джек Уелч, з «Листа до акціонерів»

Звіт компанії  General  Electric  за 1991 р.

  •  Джерело: Цит. по:  Tichy  N.  M. (  with  Cohen  E.)  The Leadership Engine: How Winning Companies Build Leaders at Every Level. - NY: HarperBusiness, 1997,  pp. 262-263

Варто задуматися про те, хто складає більшість серед оточуючих вас співробітників, щоб зрозуміти, в якій мірі ви можете розраховувати на них при проведенні кардинальних організаційних змін і що ви можете зробити в ситуації, що склалася. Часто доводиться чути, що працювати треба з тими людьми, хто є в наявності ... Правда, навряд чи це твердження абсолютно.

Автор на своєму власному досвіді переконався, наскільки важлива сумісність цінностей організації та особистості. Протягом багатьох років я є головою Ради громадської благодійної організації, що ставить перед собою гуманітарні цілі. Її основою є добровольці, щиро і безкорисливо віддані головній ідеї організації: допомога дітям в адаптації до нової культури. Головна програма організації - довгострокові (до року) обміни школярами між різними країнами світу. Важливо підкреслити, що наша благодійна організація існує на засадах самоокупності: кошти, які ми отримуємо від спонсорів або батьків, які відправляють дітей за кордон, ми витрачаємо на прийом іноземних школярів, підготовку добровольців і адміністрування програм.

Півтора роки тому в критичній ситуації ми взяли на роботу в якості виконавчого директора організації колишнього працівника одного з міністерств, практично все життя займався міжнародними зв'язками Здавалося, що вибір зроблено правильно, і новому директору необхідно лише поліпшити свою англійську мову ..

Йшли місяці, і поступово ставало ясно, що новий виконавчий директор абсолютно не підходить для нашої організації. Так, він був людиною чесною і виконавчим, але тільки в ситуаціях, коли було абсолютно ясно, що і як потрібно робити. У його стилі керівництва чітко просмагрівалась звичка державного службовця уникати будь-яких ініціатив та інновацій Рішення нетривіальних проблем постійно затягувалися, іноземні партнери тижнями не могли дочекатися відповідей на свої запити, імідж нашої організації неухильно погіршувався

У підсумку Раді довелося прийняти рішення звільнити виконавчого директора При цьому спроба домовитися про «відхід за власним бажанням» не увінчалася успіхом: людина щиро не розумів, чим незадоволений Рада, вважаючи за звичкою, що він все робить абсолютно правильно Лише після судового розгляду, що закінчився відновленням колишнього директора на роботі, щорічної Асамблеї організації, на якій його робота була публічно оцінена як незадовільна, і серйозних, хоча й цілком мирних бесід цьому працівникові стало ясно, що в цій організації він не зможе більше працювати Він подав заяву про відхід

Вирішальним моментом у прийнятті цього рішення стало усвідомлення несумісності  виконавського  підходу до роботи з вимогою  творчої, пошукової  діяльності керівника досить незвичайною організації.

Для запобігання подібних помилок у підборі людей необхідно навчитися оцінювати їх з точки зору сумісності ідей і цінностей конкретної організації і цінностей конкретної особистості.

Вправа 10. Матриця результативності та цінностей

 Оцініть людей, з якими ви тісно соприкасаетесь по роботі, як за рівнем їх результативності, так і за ступенем прийняття ними цінностей вашої організації, відзначаючи відповідні позиції на графіку.

 Після того, як ви проведете цю оцінку, ваша роль як лідера полягає в тому, щоб прийняти правильні рішення. Тих, хто на вашу думку безнадійний, краще прибрати з компанії. Відносно типів 3 і 4, описаних у листі Дж. Уелча, вам чекає важкий вибір. Насамперед, вам потрібно повідомити людям ваші висновки (ви можете, наприклад, показати їм діаграму). Потім необхідно вирішити, що слід зробити для поліпшення ситуації. У цьому вам допоможе заповнення наведеної нижче таблиці.

 Особа

 Форми поведінки, які потребують удосконалення

 Чим я можу допомогти

 1.

 

 

 

 

 2.

 

 

 

 

 3.

 

 

 

 

 4.

 

 

 

 

 5.

 

 

 

 

 Слід пам'ятати, що рішення залишається наміром доти, поки воно не реалізовано на практиці. Тому стежте за тим, щоб для будь-якого важкого рішення були встановлені певні терміни, і намагайтеся їх дотримуватися.

Таким чином, перші три ідеї «двигуна лідерства», що стосуються «переданої точки зору», можна представити у вигляді трьох взаємопов'язаних елементів (рис. 1.9).

 Рис. 1.9. Три елементи переданої точки зору

Нарешті, заключний факт, виявлений Тічи і що стосується успішних лідерів, полягає в тому, що всі вони вміють  створювати и  розповідати захоплюючі історії,  ілюструють ідеї.

Нижче наводяться приклади історій, які видатні лідери бізнесу розповідають в якості ілюстрації своїх ідей.

 Енді Гроув,  екс-СЕО  компанії  Intel

 У редакційній статті в журналі  Fortune  Гроув розповів, що він зробив, коли дізнався про те, що у нього рак передміхурової залози. Він запросив дюжину докторів, вислухав їхні поради, простудіював медичну літературу. Потім він звів воєдино отриману інформацію і виробив власну стратегію боротьби з хворобою. Результат: Гроуву вдалося перемогти хворобу, яка здавалася смертельною.

 Основна ідея цієї розповіді,  ви можете керувати своєю долею.

 Екхард Пфейффер,  СЕО  компанії  Compaq

У віці 4 років після закінчення Другої світової війни він разом з матір'ю став емігрантом без будь-яких засобів до існування. Саме відчуття паніки породило в дитині прагнення будь-що добитися успіху. Він зміг подолати труднощі, це переконало його в тому, що він може подолати будь-які перешкоди і ніколи не слід боятися ризику.

 Основна ідея оповідання:  не бійтеся ризикувати і сміливо йдіть назустріч змінам.

 Андрій Колесников,  герой статті «Наш планктон для їхнього кити» (Додаток 2)

 Ну, ліпив я їх, ліпив, а потім мені все це набридло, і я зняв ці станції з серійного виробництва. Причому довго не міг звільнитися від замовлень: люди їх як і раніше хочуть! .. Я зараз скажу чому .. В один прекрасний день на мене приголомшуюче враження справив перехід улюбленого видання, тижневика «Коммерсант» ... на новий вигляд: від газети до кольорового журналу. Я і подумав: а чому б мені теж не затіяти щось принципово нове в своїй області? Я подумав: чому  Weekly  може перейти на інший рівень якості, а значить - і на іншого покупця, а я не можу? Адже журнал стало приємно взяти в руки. Розумієте? Я захотів, щоб і станція стала такою ж. І ось я два роки тому вирішив плюнути на все, що було раніше, і зробити найкращу станцію, яку я можу зробити.

 Я вирішив зробити станцію, що складається з кращою в світі елементної бази, яка надає послуги не гірше, ніж західні станції, але орієнтовану на Росію і містить послуги, які потрібні саме тут, - тобто кращу станцію на нашому ринку. Я закрив очі і почав робити кращу станцію, яку тільки міг. Скільки вона коштуватиме, мене не хвилювало. Я в труні бачив цю собівартість, тому що люди насправді платять за якість! І коли забезпечена людина бачить якісний товар, бачить те, що він хоче бачити, він не питає, скільки це коштує. Йому це неважливо. Це не просто перехід на іншу категорію покупців. Це повага до покупця:  ти поважаєш покупця не тоді, коли даєш йому дешево, а тоді, коли даєш йому якість.

 Основна ідея оповідання:  думайте про майбутнє, про те, що здається неможливим, навіть у моменти комерційного успіху.

  •  Джерело: Перші два приклади запозичені з книги  Tichy N. М. (  with  Cohen  E.)  The Leadership Engine: How Winning Companies Build Leaders at Every Level. - N.  Y. HarperBusiness, 1997,  p. 276-277.

Вправа 11. Напишіть свою історію

 Пам'ятаючи про сформульованої вище вашої «переданої точці зору», спробуйте скласти розповідь про вашому особистому досвіді, який ілюстрував би один або кілька її елементів

Передана точка зору важлива не сама по собі, вона необхідна для переконання послідовників. У цьому сенсі теорія Тічи перегукується з підходом одного з класиків менеджменту Честера Барнарда, який запропонував так звану  теорію сприйняття влади.  Її суть полягає в тому, що владні повноваження не породжуються вищим менеджментом, а делегуються вниз по ієрархічній драбині і формуються на основі її сприйняття індивідуумом. Підпорядкування влади, а отже, і її ефективність визначаються тим, наскільки індивідуум розуміє мотиви носія влади, наскільки він здатний виконати відповідні вимоги, в якій мірі він вважає розпорядження відповідають вищим інтересам організації, нарешті, якою мірою вказівки відповідають його індивідуальній системі цінностей. Облік ідей Барнарда допомагає краще сформулювати передану точку зору і донести її до послідовників.

Завдання 3. Робота з Конкретної ситуацією до модуля.

 Грунтуючись на моделі «двигуна лідерства», спробуйте сформулювати рекомендації для Ольги Свенсон, які допомогли б їй вирішити проблеми, описані на початку кейса. Постарайтеся сформулювати можливо більш конкретні рекомендації.

 Чи погодитеся ви з твердженням, що одна з основних проблем Свенсон полягає в необхідності зміни ролі менеджера на роль лідера?

 Зміст  Далі

наверх

psm.in.ua

     © psm.in.ua - підручники, статті та монографії
енциклопедія  флотський  пломбір  зелені  запіканка