женские трусы больших размеров
Medical site

На головну

АвторКоллінз Дж.
НазваВід хорошого до великого
Рік видання 2004

Закінчуючи роботу над рукописом, я вирішив пробігтися по маршруту, що пролягав по крутих і скелястих схилах каньйону Ельдорадо Спрінгз, на півдні від мого будинку в Боулдері, Колорадо. Я зупинився на вершині, в одному з моїх улюблених місць, де відкривався вид на гірську місцевість, все ще покриту снігом, і несподівано в голові у мене виникло дивне питання: за скільки я б погодився не видавати книгу «Від хорошого до великого»? Це був цікавий експеримент, оскільки я витратив п'ять років на роботу над проектом і написання книги. Не можна сказати, що немає

такої суми грошей, заради якої я погодився б поховати книгу, але коли я подумки перетнув рубіж у сто мільйонів доларів, пора було повертатися назад . Навіть такий куш не зміг би змусити мене відмовитися від проекту. У серці я - вчитель. І тому для мене неможливо не поділитися зі студентами всього світу тим, що ми дізналися. І в ім'я духу пізнання і освіти я роблю свою справу. Після багатьох місяців відлюдництва і чернечого усамітнення я буду радий почути, що люди вважають правильним в цій книзі, а що ні. Сподіваюся, ви знайдете багато цінного на її сторінках і зможете застосувати це у своїй діяльності, будь то бізнес, робота в соціальному секторі або, може, ваше особисте життя.

Джим Коллінз

Передмова

Ця книга присвячується «мавпочкам».

Я люблю вас, всіх і кожного.
Я не можу сказати, що ця книга написана Джимом Коллінзом. Без того величезного внеску, який внесли інші люди, книжка не з'явилася б на світ. Перш за все, слід відзначити членів дослідницької групи. Мені дійсно пощастило, у моїй команді працювали видатні люди, які віддавали всі сили цього проекту. В цілому, вони напрацювали близько п'ятнадцяти тисяч годин, а якість їх роботи було настільки високим, що стало зразком, на який я сам почав рівнятися. Коли я працював над книгою, то постійно думав про працьовитість членів дослідницької групи, які присвятили місяці (а деякі й роки) цьому дослідженню. Я уявляв, що вони заглядають мені через плече і що я відповідальний перед ними за створення такої праці, який відповідав би їх стандартам і виправдав би їх зусилля. Я сподіваюся, ця робота зустріне їх схвалення. Вся відповідальність за недотримання стандартів якості лежить повністю на мені.

Члени дослідницької групи

Брайан Дж. Беглі (Brian J. Bagley) Скотт Седерберг (Scott Cederberg) Ентоні Дж. Чірікос (Anthony /. Chirikos) Дженні Купер ( Jenni Cooper) Дьюан К. Даффі (Duane С. Duffy) Ерік Хейген (Eric Hagen) Мортен Т. Хенсен (Morten T. Hansen) Лайн Хонанг (Lane Hornung) Крістін Джонс (Christine Jones) Скотт Джонс (Scott Jones) Стефані А. Джадд (Stefanie A. Judd) Брайан К. Ларсеп (Brian С. Larsen) Веійя Ів Лі (Weijia (Eve) Li) Ніколас М. Осгуд (Nicholas M. Osgood) Вікі Мосур Осгуд (Vicki Mosur Osgood) Алісон Сіпклер (Alyson Sinclair ) Пітер Ван гендер (Peter Van Genderen) Пол Вайсман (Paul Weissman) Лі Вілбанкс (Leigh Wilbanks) Амбер Л. Янг (Amber L. Young)

Я хотів би подякувати Деніса Б. Нока (Denis В. Nock) з бізнес-школи Університету Колорадо, який допоміг мені набрати в команду найкращих студентів. Набір «потрібних» людей в команду був

тем. самим кроком, який забезпечив успіх проекту, і Деніс грав головну роль у тому, щоб в мою команду потрапили тільки видатні люди. В Університеті Колорадо я також зобов'язаний Керол Крісман (Carol Krismann) і співробітникам бібліотеки імені Вільяма М. Байта, які терпляче працювали з членами дослідницької групи, допомагаючи їм збирати необхідну інформацію. Я також хотів би висловити вдячність Марті Джо Сани (Martha Jo Sani), Жану Велану (Jean Whelan), Лінетт Лейкер (Lynnette Leiker), Бетті Гріб (Betty Grebe) і Дайна Маккей (Dinah McKay). Я вдячний величезній кількості читачів, які витратили години на прочитання чернеток і попередніх матеріалів та представили свої коментарі. Незважаючи на те, що їх коментарі часто були критичні (і завжди корисні), вони тільки зміцнили мою віру в потенціал проекту. За відкритість і готовність поділитися власними знаннями і думкою я хотів би подякувати: Керка Арнольда (Kirk Arnold), P. Вейн Бос (R. Wayne Boss), Наталю Черні-Рока (Natalia Cherney-Roca), Пола М. Коена (Paul M. Cohen), Ніколь Тумі Дейвіс (Nicole Toomey Davis), Ендрю Фенімана (Andrew Fenniman), Крістофера Формана ( Christopher Forman), Вільяма К. Гаріока (William С. Garriock), Террі Голда (Terry Gold), Еда Грінберга (Ed Greenberg), Вейна X. Гросса (Wayne H. Gross), Джорджа X. Хейг (George H. Hagen), Бекі Холл (Becky Hall), Ліз Херон (Liz Heron), Джона Дж. Хілла (John G. НШ), Енн X. Джадд (Ann H. Judd), Роба Кауфмана (Rob Kaufman), Джо Кеннеді (Joe Kennedy), Кейта Кеннеді (Keith Kennedy), батч Керзнера (Butch Kerzner), Алана ХАЗі (Alan Khazei), Енн Кнапп (Anne Knapp), Бетіна Коскі (Betina Koski), Кена Кречмера (Ken Krechmer), аспіранта Барбару Б. Лоутон (Barbara В. Lawton), д-ра Кайла Лефкофа (Kyle Lefkoff), Кевіна мейн (Kevin Maney), Білла Міллера (ВШМШег), Джозефа П. Модіці (Joseph P. Modica), Томаса В. Морріса (Thomas W.Morris), Роберта Мрліка (Robert Mrlik), Джона Т. Майзером (John Т. Myser), Пітера Нослера (Peter Nosier), Антонію Озерову (Antonia Ozeroff), Джеррі Петерсона (Jerry Peterson), Джима Рейда (Jim Reid), Джеймса Дж. Робба (James J. Robb), Джона Роджерса (John Rogers), Кевіна Рамона (Kevin Rumon), Хітер Рейнольд Сагар (Heather Reynolds Sagar) , Віктора Санвідо (Victor Sanvido), Мейсона Д. Шумахера (Mason D. Schumacher), Джеффрі Л. Сегліна (Jeffrey L Seglin), Силу Сімантоба (Sina Simantob), Орина Сміта (Orin Smith), Пітера Стаудхаммера (Peter Staudhammer), Ріка Стерлінга (Rick Sterling), Теда Стовп Ерга (Ted Stolberg), Джеффа Тарра (JeffTarr), Жана Тейлора (Jean Taylor), Кіма Холінгсворта Тейлора (Kim Hollingsworth Taylor), Тома Тірні (Tom Tierney), Джона Вітейла (John Vitale) , Дена Вардропа (Dan Wardrop), Марка X. Вілліса (Mark H. Willes), Девіда Л. Вітероу (David L. Witherow) та Ентоні Р. Ю (Anthony R. Yue).

Нам дуже пощастило, ми змогли зустрітися з багатьма керівниками компаній, які брали участь у процесі перетворення хороших компаній у великі. Я хотів би висловити надію, що для кожного з перерахованих тут людей книга відображає те, чого їм вдалося досягти. Воістину, вони - неоспівані герої американського бізнесу: Роберт Адерс (Robert Aders), Вільям Ф. Олдінжер III (William F. Aldinger, HI), Річард Дж. Апперт (Richard}. Appert), Чарльз Дж. Ашауер мл. (Charles J. Aschauer, Jr.), Дік Охтер (Dick Auchter), Девід Айкок (H. David Aycock), Джеймс Д. Бенд (James D. Bernd), Даглас М. Біббі (Douglas M. Bibby), Роджер І. Берк (Roger E. Birk), Марк К. Бреславський (Маге С. Breslawsky), Елі Броад (Eli Broad), д - р Чарльз С. Браун (Dr. Charles S. Brown), Уолтер Бракарт (Walter Bruckart), Вірною А. Браннер (Vernon A. Brunner), Джеймс І. Кемпбелл (James E. Campbell), Фред Каннінг (Fred Canning), Джозеф Дж. Сіско (Joseph J. Cisco), Річард Кулі (Richard Cooley), Майкл Дж. Крітеллі (Michael J. Critelli), Джозеф Ф. Калман третій (Joseph F. Cullman 3 rd), Джон А. Дохерті (John A. Doherty), Даглас Д. Дрісдайл (Douglas D. Drysdale), Ліль Еверінгем (Lyle Everingham), Мередіт Б. Фішер (Meredith В. Fischer), Пол Н. Фрутт (Paul N. Fruitt), Андреас Гемблер (Andreas Gembler), Мілтон Л. Гласі (Milton L. Glass), Джеймс Г. Гросклаус (James G. Grosklaus), Джек Грандхофер (JackGrundhofer), Джордж Б. Харві (George В. Harvey), ДжеймсХеррінг (James Herring), Джеймс Д. Хлавачек (James D. Hlavacek), Джин Д. Хоффман (Gene D. Hofrman), Дж. Тімоті Ховард (J.Timothy Howard), Чарльз Д. Хантер (Charles D. Hunter), Ф. Кеннет Іверсон (F. Kenneth Iverson), Джеймс А. Джонсон (James A. Johnson), Л. Деніел Джорндт (L. Daniel Jorndt), Роберт Л. Джосс (Robert L. Joss), Артур Йоргенс (Arthur Juergens), Вільям І. Кельві (William E. Kelvie), Лінда К. Найт (Linda До. Knight), Гленн С. Крайс (Glenn S. Kraiss), Роберт Дж. Левін (Robert J. Levin), Едмунд Уотіс Літлфілд (Edmund Wattis Littlefield), Девід О. Максвелл (David О. Maxwell), Хаміш Максвелл (Hamish Maxwell), Еллен Мерло (Ellen Merlo), Хайман Мейерс (Hyman Meyers), Арья Міллер (Arjay Miller), Джон Н. Д. Муді (John ND Moody), Девід Насеф (David Nassef), Френк Ньюман (Frank Newman), Артур С. Нільсен мл. (Arthur С. Nielsenjr.), Джон Д. Онг (John D. Ong), д - р Емануель М. Паппер (Dr. Emanuel M. Papper), Річард Д. Парсонс (Richard D. Parsons), Дервін Філліпс (Derwyn Phillips), Марвін А. Полман (Marvin A. Pohlman), Вільям Д. Пратт (William D. Pratt), Фред Пердью (Fred Purdue), Майкл Дж. Кіглі (Michael J. Quigley), Джордж Ратман (George Rathmann), Карл І. Рейхардт (Carl E. Reichardt), Деніел М. Рексінджер (Daniel M. Rexinger), Білл Рівас (Bill Rivas), Денис Роні (Dennis Roney), Френсіс С. Руні мл. (Francis С. Rooney, Jr.), Вейн Р. Сандерс (Wayne R. Sanders), Роберт А. Шоелхорн (Robert A. Schoellhorn), Бернард X. Семлер (Bernard Н. Semler), Самуель Сігел (Samuel Siegel), Томас Ф. Скеллі (Thomas F. Skelly), Джозеф П. Стіглік (Joseph P. Stiglich), Джозеф Ф. Терли (Joseph F.Turley), Гленн С. АТТ мл. (Glenn S. Utt, Jr.), Едвард Вілануева (Edward Villanueva), Чарльз P. Уолгрін III (Charles R. Walgreen, III), Чарльз Уолгрін мл. (Charles R. Walgreen, Jr.), Вільям X. Уебб (William H. Webb), Джордж Вайсманом (George Weissman), Блер Уайт (Blair White), Вільям Вілсон (William Wilson), Алан Л. Вуртзел (Alan L. Wurtzel) і Вільям І. Зіерден (William E. Zierden).

Багато людей, що працюють в різних компаніях, здорово допомогли нам в організації інтерв'ю, зборі документів та іншої необхідної інформації. Особливо я хотів би відзначити Девіда А. Болдуіна (David A. Baldwin), Катерін Бебінгтон (Catherine Babington), Ен Фейхі-Уідмап (Ann Fahey-

Widman) і Міріам Тренсгруд Уелті (Miriam Trangsrud Welty) з Abbott Laboratories, Енн М. Коллиер (Ann M. Collier) з Circuit City, Джона П. ДіКуолло (John P. DiQuollo) з Fannie Мае, Девіда А. Фоша (David A Fausch) і Даніеля М. Фріззі (Danielle M. Frizzi) з Gillette, Тіну Беррі (Tina Barry) за її допомогу в Kimberly-Clark і її думки про Дарвіна Сміта (Darwin Smith), Лізу Кроуч (Lisa Crouch) і Анжи Маккой (Angie McCoy) з Kimberly-Clark, Джека Корнетт (Jack Cornett) з Kroger, Террі С. Лісенбі (Terry S. Lisenby) і Корнелію Уеллс (Cornelia Wells) з Nucor, Тімоті А. Сомпольскі (Timothy A. Sompolski) і Стівена К. Перріша (Steven С. Parrish) з Phillip Morris, Шеріл І. Беттлс (Sheryl Y. Battles) і Діану Л. Руссо (Diana L. Russo) з Pitney Bowes, Томаса Л. Маммозера (Thomas L. Mammoser) і Лорі Л. Мейер (Laurie L. Meyer) з Walgreens і Найомі С. Ішида (Naomi S. Ishida) з Wells Fargo.

Я хотів би особливо подякувати: Діану Компан Міллер (Diane Compagno Miller) за те, що вона допомогла відкрити двері в Wells Fargo, Джона С. Ріда (John S. Reed) за те, що він допоміг відкрити двері в Philip Morris, Шерон Л. Вуртзел (Sharon L. Wurtzel) за те, що вона допомогла відкрити двері в Circuit City, Карла М. Брауера (Carl M. Brauer) за його матеріали про Circuit City і надану рукопис, Джеймса Г. Ююусона (James G. Clawson) за його дослідження Circuit City, Карен Люіс (Karen Lewis) за її допомогу в роботі з архівами Hewlett-Packard, Трейсі Рассел (Tracy Russell) і її колег в Центрі дослідження котирувань цінних паперів за їхні старання та надання найсвіжішої інформації, Ніка Сагара (Nick Sagar) за важливу інформацію, Марвіна Бресслер (Marvin Bressler) за його знання і мудрість, Брюса Вулперт (Bruce Woolpert) за те, що він допоміг мені зрозуміти концепцію механізмів (і його незмінну підтримку) , доктора Джеффрі Т. Лафтіга (Dr. Jeffrey Т. Luftig) за доступ до його вражаючим знанням, професора Вільяма Бріггса (William Briggs) за його здатність розкладати комплексні проблеми на прості складові, адмірала Стокдейл (Stockdale) за його безцінний внесок, Дженніфер Фьютернік (Jennifer Futernick) за її натхнення при створенні салону McKinsey, який послужив початком цього проекту, і Білла Мііхапа (Bill Meehan) за першу іскру.

Я хотів би відзначити Джеррі Порраса (Jerry Porras), мого наукового керівника, Пітера Гінзберга (Peter Ginsberg), мого літературного агента і надійного соратника у видавничому світі, Лисицю Берковитц (Lisa Berkowitz), яка творить чудеса, і Адріана Закхайма (Adrian Zackheim), який вірив у цю книгу і підтримував її з того моменту, коли почув про неї.

Я також має дякувати долі за те, що вона звела мене з моєю дружиною Джоан Ернст (Joanne Ernst). Навіть після двадцяти років нашого шлюбу вона продовжує чудово справлятися з моїм злегка знервованим характером і схильністю повністю віддаватися дослідженням, таким як даний проект. Вона не тільки мій найцінніший критик, але і мій найвірніший і незмінний союзник. У кінцевому рахунку, успіх у житті - це коли чоловік або дружина поважає тебе все більше і більше. Виходячи з цього, я хотів би домогтися такого ж успіху, як вона.

Передмова до російського видання

У першому номері журналу «Знание-Сила» за 1988 рік була опублікована стаття А. Єфімова «Елітні групи, їх виникнення і еволюція». Стаття чудова тим, що її автор-математик показав не тільки принципову можливість, а й методи побудови елітних груп. Залежно від методів формування множини, еліта може поліпшуватися, відтворюватися, а може деградувати і навіть перетворюватися на «антиеліту».

Навряд чи Коллінз, автор книги «Від хорошого до великого», був знайомий зі змістом цієї статті. Тим не менш, його книга присвячена тому ж, про що писав Єфімов, але тільки в бізнесі, а саме: принципам формування бізнес-еліти.

Усім відома досить розхожа фраза - «краще - ворог хорошого». Коллінз, який присвятив чимало років аналізу принципів переходу від хороших показників до видатних, вважає навпаки: «хороше - ворог великого». Однак це зовсім не епатаж. Скрупульозний аналіз фінансової діяльності майже півтори тисячі компаній США і методика їх селекції переконають читача в його правоті.

Коллінз не стверджує, що він має універсальним рецептом перетворення будь-якої компанії у велику. Та й не можна весь бізнес зробити елітним. Бізнес-еліта, як краща частина бізнесу, завжди буде залишатися всього лише його частиною. Однак книга дає уявлення про те, як при бажанні і значних послідовних зусиллях можна перетворити свою справу в компанію, дійсно велику.

Книга Дж. Коллінза - це свого роду енциклопедія вдалого бізнесу. Причому автор не просто аналізує його. Він запрошує нас «вчинити інтелектуальна подорож, щоб дізнатися, що перетворює хороше в велике». Він великодушно підносить результати свого дослідження, висловлює свої думки і гіпотези, але просить водночас думати і не погоджуватися.

Дослідження Коллінза і його команди цінне тим, що має чималу «доданою вартістю». Роздуми про роль керівника, який здатний здійснювати перетворення, думки про те, існує чи ні особлива стратегія перетворень, чи завжди успіх видатних компаній заснований на застосуванні нових технологій, чи існує якась особлива організаційна культура в елітному бізнесі, здатні збагатити самого прискіпливого читача. Не можна не згадати про додатки, які мають самостійну наукову цінність. Упевнений, що багато читачів знайдуть їх безперечно корисними.

Василь К. Дермань

 Глава 1. Хороше - ворог великого

 Чому вмирати так важко,

 так це через незадоволеного цікавості.
 Беріл Маркхем.
 На захід, слідом за вночі.

 "That's what makes death so hard -

 unsatisfied curiosity ".
 Beryl Markham,
 West with the Night. 1
 Хороше - ворог великого.

 І це одна з основних причин,
 чому у нас так мало чогось по-справжньому великого.
 У нас немає видатних шкіл, в основному тому, що у нас є школи хороші. У нас немає великого уряду, в основному тому, що у нас є хороший уряд. Небагато людей живуть чудової життям, тому що так легко жити просто

добре.  Переважна більшість компаній ніколи не стають великими саме тому, що переважна більшість з них стають цілком  хорошими,  і це їх основна проблема.  Для мене це стало очевидним в 1996 за вечерею з групою фахівців з питань управління, присутніх обговорити методи оцінки ефективності діяльності організацій. Білл Мііхан, глава Сан-Франциського офісу McKinsey & Company [1], нахилився до мене і сказав довірливо: «Знаєте, Джим, нам в McKinsey дуже подобається ваша книга« Побудовані навічно »[2]. Ви і ваш співавтор написали прекрасний, але, на жаль, абсолютно даремний труд ».

Заінтригований, я попросив його пояснити.

«Компанії, про які ви написали, завжди були по великій частині видатними, - сказав він, - у них не було необхідності здійснювати перехід від гарного до великого. Їх творці, такі як Девід Паккард і Джордж Мерк, визначили «великий» характер цих компаній з самого початку. Але що ви поробите з тими, хто, проживши півжиття, в один прекрасний ранок раптом розуміє, що створив просто хорошу компанію, але ніяк не велику? »

Тепер я розумію, що, сказавши «непотрібний», Мііхан дещо перебільшував, домагаючись бажаного ефекту але, по суті, він був правий-по-справжньому великі компанії здебільшого завжди були такими. І переважна більшість хороших компаній залишалися саме такими - просто

хорошими,  але не великими. Зауваження Мііхана, насправді, виявилося цінним подарунком, оскільки стало тим насінням, з якого виріс питання, що послужив основою цієї книги, а саме, «чи може хороша компанія стати великою і, якщо так, то як?». Або  хвороба  бути «просто хорошою компанією» невиліковна?  Через п'ять років після того доленосного вечері ми можемо сказати без жодного сумніву - перехід від гарного до великого

дійсно  (Тут і далі курсив автора) можливий, і нам вдалося чимало довідатися про фактори та умови, які необхідні для його здійснення. Щоб гідно відповісти на виклик Білла, моя дослідницька група і я почали п'ятирічне дослідження - справжня подорож, з метою зрозуміти механізми переходу від «хорошого» до «великого».  Концепція проекту схематично показана на графіку 1.А. [3] Ми вибрали саме ті компанії, яким вдалося здійснити перехід від хороших результатів до видатних і зберігати ці високі результати протягом, принаймні, 15 років. Ми порівняли показники діяльності цих компаній з показниками групи ретельно відібраних компаній, яким не вдалося здійснити подібного переходу або вдалося, але вони не змогли утриматися на цьому рівні. [4] Потім ми проаналізували ті фактори, які дозволили компаніям перейти з розряду «хороших» в розряд «великих» і стали визначальними для їх довгострокового успіху. [5] (Див. Таблицю «Проект« Від хорошого до великого ».)

Ті компанії, яким вдалося перейти з розряду «хороших» в розряд «великих», згідно з нашою класифікацією, і які ми включили в дане дослідження, домоглися виняткових результатів - середня прибутковість по акціях цих компаній протягом 15 років після їх перетворення в 6,9 разів вище, ніж середній показник по ринку. 2 Порівняйте цей показник з результатами General Electric (компанія, яка наприкінці XX століття, як багато хто стверджує, мала кращий складу вищого керівництва в США), чия прибутковість по акціях за 15 років з 1985 по 2000 перевищила середній показник по ринку тільки в 2, 8 рази. 3 Більш того, якби ви інвестували $ 1 до загального фонду компаній, що перейшли з розряду «хороших» в розряд «великих» в 1965, припускаючи, що до цього моменту прибутковість по цих акціях дорівнювала середньої по ринку, і одночасно інвестували б $ 1 в фонд, який включав би всі акції на ринку [6], ваша інвестиція в компанії, що здійснили перехід, 1 січня 2000 збільшилася б в 471 разів, інвестиція в акції всіх компаній на ринку збільшилася б лише в 56 разів.

Це чудовий результат, але він стає ще більш чудовим, якщо врахувати той факт, що цього домоглися компанії, які перш нічим

чудовим  не відрізнялися. Наведемо лише один приклад: компанія Walgreens. Понад сорок років Walgreens нічим особливим не виділялася, її показники були більш-менш можна порівняти з середніми показниками по ринку. Але в 1975, раптом звідки не візьмись-хлоп! - Акції Walgreens починають дертися вище ... і вище ... і вище ... і вище і продовжують дертися по сей день. З 31 грудня 1975 до 1 січня 2000 долар, інвестований в Walgreens, бив долар, інвестований в суперзірку високих технологій Intel в два рази, General Electric - майже в п'ять разів, Coca-Cola - майже у вісім разів і середній показник по ринку (включаючи зліт акцій біржі NASDAQ в кінці 1999) - більше, ніж у  п'ятнадцять  разів. [7]  Показує середній коефіцієнт, який для кожної компанії = 1 на момент трансформації

 Графік 1. У

Сукупний повернення на інвестиції $ 1,

 Примітка:

 $ 1, який був порівну поділений між компаніями в кожній групі, 1 січня 1965.

  1.  Прибутковість по акціях компаній до моменту трансформації була прийнята рівною 1.
  2.  Сукупна вартість кожного фонду на 1 січня 2000.
  3.  Реінвестування дінідснтов з поправкою на дроблення.
  4.  Як же вдалося компанії, яка так довго нічим особливим не відрізнялася, перетворитися на підприємство, чиї показники перевершили показники компаній з кращими в світі управлінськими структурами і менеджерами? І чому Walgreens була здатна зробити цей перехід, в той час як інші компанії в цій же самій галузі, маючи ті ж самі можливості і ресурси, як, скажімо, Eckerd,

не змогли  його осу-суспільством? Один тільки цей приклад показує, на чому було сфокусовано наше дослідження.  Наше п'ятирічне дослідження принесло чимало цікавих результатів, багато з яких виявилися досить несподіваними і входять у суперечність з розхожою думкою; але особливо один висновок є, на наш погляд, абсолютно винятковим: ми глибоко переконані, що практично будь-яка організація може кардинально поліпшити результати своєї діяльності та , можливо, навіть стати великою, якщо вона буде послідовно втілювати в життя ідеї та концепції, відкриті в ході нашого дослідження.

Ця книга не про Walgreens як такої і не про який-небудь інший окремо взятої компанії з нашого дослідження. Ми шукали відповіді

на питання -  чи може хороша компанія стати великою компанією і, якщо так, то як? Відповіді непорушні, універсальні, що можуть бути використані будь-якою організацією.  Ця книга покликана навчити читача того, чому навчилися ми самі. Заключна частина цієї глави - розповідь про нашу подорож, про методи дослідження та деяких основних висновках. У другому розділі ми з головою зануримося в аналіз основних результатів дослідження, починаючи з самого провокаційного - керівництво 5 рівня.

Безстрашна допитливість

 Люди часто запитують: «Що змушує вас займатися такими грандіозними дослідними проектами?» Хороше запитання. Відповідь одна - допитливість. Для мене немає нічого більш хвилюючого, ніж, зіткнувшись з питанням, на яке я не знаю відповіді, розпочати тривалий пошук цього самого відповіді. Саме чудове - це зійти на борт судна і, подібно Льюїсу і Кларку, [8] відправитися на Захід, сказавши собі: «Ми не знаємо, що знайдемо, коли доберемося туди, але ми обов'язково розповімо, що ми бачили, коли повернемося». Ось коротка історія однієї Одіссеї, рухомої цікавістю.

Перший етап: пошук

 Задавшись питанням, я почав підбирати групу для дослідження. (Коли я кажу «ми», це відноситься до нашої групи. У загальній складності, двадцять один чоловік працював на різних стадіях проекту, в середньому, в кожен окремий момент від чотирьох до шести осіб.)

Нашим першим завданням було визначити компанії, чиї показники дозволили б віднести їх до розряду «великих», як показано на графіку

1.А. Для цього ми зробили «смертельний» шестимісячний похід в глибини фінансового аналізу, розшукуючи компанії, чиї показники задовольняли б наступним критеріям: сукупна прибутковість по акціях на рівні або нижче середнього показника по ринку протягом J 5 років до моменту перетворення; потім, сукупна прибутковість по акціям як мінімум в три рази вище, ніж середній показник по ринку протягом 15 років після перетворення. Ми вибрали часовий інтервал в 15 років, тому що він виключає чисте везіння (вам не може просто везти протягом 15 років) або сприятливі періоди на ринку. Це також перевищує середній термін перебування на посту генеральних директорів компаній (таким чином, нам вдалося відокремити видатні компанії від компаній, яким просто трапилося мати видатних керівників). Ми поставили умовою триразове перевищення середнього показника по ринку, оскільки це вище, ніж середній показник компаній, які було прийнято вважати великими. Для порівняння, взаємний фонд, що включає «королівські» акції компаній, які наведені нижче, з 1985 до 2000 перевершив середній показник по ринку тільки в 2,5 рази, до нього увійшли б: ЗМ, Boeing, Coca-Cola, General Electric, Hewlett -Packard, Intel, Johnson & Johnson, Merck, Motorola, Pepsi, Procter & Gamble, Wall-Mart і Walt Disney. Непоганий суперник, щоб помірятися силами.

Ми ретельно вивчили і просіяли вихідні компанії, які входили в список

Fortune 500  [9]  з 1965 по 1999, і визначили 11 компаній, які здійснили перехід від хороших показників до видатних. (Детальний опис самого дослідження в додатку 1.А.) Однак слід звернути увагу на два важливі моменти. По-перше, компанії повинні були продемонструвати перехід від хороших показників до великим  незалежно від галузі,  в якій вони працювали. Якщо галузь як така переживала період стрімкого розвитку і діяльність більшості компаній в ній характеризувалася виключно високими результатами, ми виключали ці компанії з дослідження. По-друге, ми довго сперечалися, чи потрібно використовувати інші критерії для аналізу діяльності компаній крім прибутковості по акціях, наприклад, внесок компаній у збільшення суспільного добробуту або доходи співробітників. Ми все-таки схилилися до того, щоб обмежити критерії відбору єдиним показником, оскільки навряд чи вдалося б виробити об'єктивні критерії аналізу та порівняння на основі інших факторів. В останньому розділі буде розглянуто питання про зв'язок між основоположними принципами, направляю ські діяльність корпорацій, і їх  довгостроковим  успіхом, хоча фокус всього дослідження, в основному, спрямований на питання - як перетворити хорошу організацію в організацію, послідовно і протягом тривалого часу домагається виняткових результатів.  Таблиця 1.1:

 Приклади переходу від хороших результатів до видатних
 Компанії

 Результати протягом 15 років з моменту трансформації [10]

 Роки

 (15-річний інтервал)

 Abbott

У 3,98 разів вище, ніж середній показник по ринку

1974-1989

Circuit City

18,50

1982-1997

Fannie Мае

7,56

1984-1999

Gillette

7,39

1980-1995

Kimberly-Clark

3,42

1972-1987

Kroger

4,17

1973-1988

Nucor

5,16

1975-1990

Philip Morris

7,06

1964-1979

Pitney Bowes

7,16

1973-1988

Wal greens

7,34

1975-1990

Wells Fargo

3,99

1983-1998

Спочатку ми були дуже здивовані, коли побачили компанії, що потрапили в список. Хто б міг подумати, що Fannie Мае перевершить такі компанії, як General Electric і Coca-Cola? Або що Walgreens випередить Intel? [11] Цей несподіваний список компаній - більш дивну комбінацію важко було б уявити - відразу дав нам дуже важливий урок. Перетворити хорошу компанію у велику можна в самій несприятливій ситуації. Це був перший з багатьох сюрпризів, які змусили нас переосмислити свої уявлення про корпоративне «велич».

Другий етап: з ким порівнювати?

 Далі ми зробили, можливо, найважливіший крок у всьому дослідженні: ми виробили порівняльний аналіз діяльності компаній, які перейшли від гарного до великого, з діяльністю компаній контрольної групи. Головним для нас було не те, що є спільного у компаній, що здійснили перехід від хороших результатів до видатних, а те, що у цих компаній є спільного, що

відрізняє  їх від компаній, яким такий перехід здійснити не вдалося. Наведемо такий приклад. Уявіть, що ви намагаєтеся встановити, що дозволяє спортсменам завойовувати золоті медалі на Олімпіаді. Якщо ви будете вивчати тільки золотих медалістів, то виявите, що у них у всіх є тренери. Але якщо ви включите в своє дослідження тих, хто брав участь в Олімпіаді, але не отримав медалей, виявиться, що у них  теж  були тренери! Головне питання: що систематично  відрізняє  золотих медалістів від тих, хто ніколи не завойовує медалей?  Таблиця 1.2:

 Компанії, що увійшли в дослідження
 Здійснили перехід від хороших результатів до видатних

 Пряме порівняння

 Не відбулися великі

 Abbott

 Upjohn

 Burroughs

 Circuit City

 Silo

 Chrysler

 Fannie Мае

 Great Western

 Harris

 Gillette

 Warner-Lambert

 Hasbro

 Kimberly-Clark

 Scott Paper

 Rubbermaid

 Kroger

 A & P

 Teledyne

 Nucor

 Bethlehem Steel

 Philip Morris

 

 RJ Reynolds

 Pitney Bowes

 

 Addressograph

 Walgreens

 

 Eckerd

 Wells Fargo

 

 Bank of America

 Ми вибрали дві групи компаній для порівняння. Перша група складається з компаній прямого порівняння. Це підприємства тієї ж галузі, що і компанії, що здійснили перехід з розряду «хороших» в розряд «великих», і мали зіставні можливості і ресурси в той же самий час, але, тим не менш, що не зуміли домогтися докорінного поліпшення своєї діяльності. (Детальний опис процесу відбору наведено у Додатку 1.в.) Друга група складається з «відбулися великих компаній» - тобто компаній, які здійснили перехід від хороших показників до видатних, але не змогли втримати високі показники. Ми використовували ці компанії для розгляду питань, пов'язаних з утриманням високих показників у довгостроковій перспективі. (Див. Додаток 1.С). В остаточний список увійшли 28 компаній: 11 компаній, що досягли видатних результатів, 11 компаній прямого порівняння і 6 компаній, які не змогли утримати високі показники - «не відбулися великі компанії».

 

Третій етап: всередині чорного ящика

 Потім ми почали детальне вивчення кожної компанії. Ми зібрали всі друковані матеріали про 28 компаніях за останні 50 років або навіть більше. Ми розбили всі матеріали на категорії, такі як стратегія, технології, керівництво і так далі, і привласнили їм спеціальні коди. Потім ми проінтерв'ювали більшість генеральних директорів компаній, що досягли видатних результатів, які очолювали компанії в період здійснення перетворень. Ми також виробили різносторонній якісний і кількісний аналіз, що охоплює всі аспекти діяльності компанії від злиттів до зарплати вищого керівництва, від бізнес-стратегії до корпоративної культури, від скорочення персоналу до стилю керівництва, від фінансових показників до плинності кадрів. Щоб все це виконати, треба було 10,5 людино-років. Ми прочитали і послідовно закодували приблизно 6000 статей, підготували більше 2000 сторінок стенограм інтерв'ю і заповнили інформацією 384 Мб комп'ютерної пам'яті. (Додаток 1. D містить докладний опис виробленого аналізу.)

Ми порівнювали наше дослідження зі спробою заглянути в чорний ящик. Кожен новий крок на шляху здійснення проекту - це начебто б нова лампочка, починаюча проливати світло на внутрішні процеси, які дозволили компаніям домогтися видатних результатів.

Маючи на руках всі необхідні дані, ми почали щотижневі дебати. По кожній з 28 компаній учасники групи і я старанно вивчали всі матеріали преси, результати аналізу діяльності, інтерв'ю з керівництвом і присвоєні коди. Я робив коротку доповідь по кожній компанії, представляючи попередні висновки і формулюючи питання. Потім ми обговорювали матеріали, сперечалися, стукали кулаками по столу, кричали, оголошували перерву, роздумували, знову сперечалися, знову оголошували перерву і роздумували, знову обговорювали, робили висновки, і знову запитували самі себе «Що ж все це означає?»

Важливо зрозуміти, що всі висновки в даній книзі - прямий результат емпіричного дослідження. Спочатку у нас не було гіпотези або теорії, яку ми хотіли б перевірити. Ми поставили метою виробляти гіпотези, спираючись тільки на зібрані нами факти.

Основним методом нашого дослідження було послідовне зіставлення елементів діяльності компаній, що потрапили в розряд «видатних», з компаніями, відібраними для порівняння, і незмінний питання «У чому ж різниця?»

Ми також взяли на озброєння історію про «собаку, яка не загавкав». У знаменитому оповіданні про Шерлока Холмса «Срібна мітка» «дивне нічне поведінку собаки» послужило ключем до розгадки. Дивина поведінки полягала в тому, що собака не загавкав, і саме

це  змусило Холмса зробити висновок, що підозрюваним міг бути тільки той, кого собака добре знала.  Нам

НЕ  вдалося виявити «собак», які не гавкали б, коли від них цього чекали, і це послужило одним з основних ключів до раз-тадке таємниці, як хороші компанії перетворюються на великі. Коли ми проникали в чорний ящик і включали лампочки, то часто бували вражені тим, що чогось  НЕ  бачили, як і тим, що бачили. Наприклад:  Існує

  •  негативна  кореляція між запрошенням відомих керівників з боку і видатними результатами діяльності компанії. У 10 з 11 розглянутих компаній генеральні директори були обрані серед власних співробітників, а в порівнюваних компаніях в 6 разів частіше вище керівництво приходило ззовні.  Немає зв'язку між особливими формами винагороди генеральних директорів і переходом від гарного до великого. Дані не підтверджують, що структура і методи винагороди вищого керівництва є ключовими для досягнення корпоративного досконалості.
  •  Стратегія як така не відрізняє хороші компанії від великих. І ті, й інші мали добре опрацьовані стратегії, і у нас немає даних про те, що компанії, що домоглися видатних результатів, витрачали більше часу або сил на вироблення своїх стратегій.
  •  Компанії, які добилися видатних результатів, в принципі, не фокусувалися на тому,
  •  що  робити, щоб стати великими, вони фокусувалися на тому, чого не робити, і на тому, що треба  перестати  робити негайно.  Технології не мають по суті нічого спільного з переходом від гарного до великого. Технології можуть прискорити процес перетворень, але вони не можуть служити причиною перетворень.
  •  Злиття та поглинання не грають практично ніякої ролі в активізації переходу від гарного до великого; дві великі посередності, злиті воєдино, ніколи не перетворяться на одну велику компанію.
  •  Компанії, які здійснили перехід від гарного до великого, приділяли мало уваги управлінню змінами, мотивації співробітників або дисципліні. При сприятливих умовах проблеми відповідальності, дисципліни, мотивації або острах змін дозволялися самі собою.
  •  У компаніях, що здійснили перехід від гарного до великого, не вигадували назву, не святкували початок і не становили планів трансформації. Деякі керівники навіть зізнавалися, що спочатку і не підозрювали про масштаб змін, що відбуваються на їхніх підприємствах. Дійсно, ці компанії домоглися революційних змін в результатах своєї діяльності, але
  •  НЕ  революційним шляхом.  Компанії, які добилися видатних результатів, загалом, не представляли процвітаючі галузі, і деякі здійснювали свою діяльність у несприятливих секторах економіки. У нас немає прикладів компаній, яким по чистому везінню трапилося опинитися сидячими в ракеті, яка злетіла в небо. Видатний успіх - це не гра випадку, а, як виявилося - цілком усвідомлений вибір.
  •  Четвертий етап: від хаосу до концепції

 Я спробував визначити простий шлях, як перейти від зібраних даних, результатів обговорень і «собак, що не гавкали», до остаточних висновків. Все це вилилося в тривалий, пробуксовує процес, що складався з вироблення ідей, їх перевірки за допомогою даних, модифікації вироблених ідей, вибудовування їх у концепції, тут же розсипалися під натиском фактів - і все доводилося починати спочатку. Процес повторювався знову і знову до тих пір, поки все не вишикувалося в узгоджену систему. У всіх є свої сильні сторони, і я думаю, що для мене це здатність взяти набір розрізнених фактів і, визначивши в них деяку закономірність, впорядкувати безладне, перейшовши від хаосу до концепції.

Однак хотілося б ще раз підкреслити, що остаточна концепція не є лише моєю думкою. Хоча, звичайно ж, я не можу повністю виключити власний суб'єктивізм із процесу дослідження. Результати та висновки пройшли строгий контроль і повністю задовольняють найжорсткішим вимогам, виробленим усіма учасниками дослідницької групи. Кожне з основних положень остаточної концепції перетворень є значущим для 100% розглянутих компаній, що досягли видатних результатів, і не більше ніж для 30% компаній, використаних для порівняння. Будь-який висновок, яке не задовольняло цій вимозі, не було включено в список основних висновків, представлених окремими главами в цій книзі.

Нижче наводиться короткий огляд вироблених концепцій, які докладно розглядаються в наступних розділах. Процес перетворень можна представити у вигляді накопичення потенціалу та наступного за ним стрімкого зростання; три основні складові цього процесу: дисципліновані люди, дисципліноване мислення, дисципліновані дії. [12] Кожна зі складових містить дві основні концепції, які показані на графіку нижче. Ідея, що проходить червоною ниткою через всі дослідження, була названа нами «маховиком», який представляє гештальт всього процесу переходу від гарного до великого.

Модель "від гарного до великого"

 Керівники 5 рівня.

   Ми були здивовані, навіть шоковані, коли зрозуміли, який тип керівництва необхідний для здійснення перетворень. На відміну від відомих корпоративних лідерів, що володіють, як правило, сильним характером і не сходять зі сторінок журналів і газет, керівники, яким вдалося здійснити перетворення на своїх підприємствах і перейти від гарного до великого, здаються прилетіли з Марса. Спокійні, непомітні, стримані і навіть сором'язливі, ці керівники представляють незвичайну комбінацію скромності і професійної волі. Вони, швидше, як Лінкольн або Сократ, а не Паттон [13] або Цезар.  Спочатку «хто» ... потім «що».

 Ми очікували, що лідери, які здійснювали перетворення компаній, починали з вироблення бачення майбутнього і корпоративної стратегії. Однак з'ясувалося, що  сну-чала  вони підбирають потрібних їм у подорожі людей, позбавляються від людей непотрібних, домагаються того, щоб потрібні люди займали потрібні місця, і  тільки потім  вирішують, а куди ж, власне, вони їдуть. Старе твердження «кадри вирішують все» виявляється невірним. Не просто кадри вирішують все, а  потрібні  кадри.  Дивіться суворим фактам в обличчя (але все ж не втрачайте віри).

 Ми виявили, що будь військовополонений, який вижив у полоні, може навчити нас тому, як створити видатну компанію, набагато краще, ніж більшість книг з корпоративної стратегії. Кожна велика компанія зіткнулася з тим, що ми назвали «парадокс Стокдейл»: ви повинні продовжувати вірити в перемогу, незважаючи ні на які негаразди, АЛЕ В ТОЙ ЖЕ САМИЙ ЧАС мати мужність дивитися в обличчя дійсності, якою б суворою вона не була.

«Концепція їжака», або Три пересічних кола.

 Щоб добитися видатних результатів, необхідно вийти за межі «прокляття компетентності». Якщо щось є вашим ключовим бізнесом, компетенцією, і ви займалися цим багато років, а може, й десятиліття, це зовсім не обов'язково означає, що ви робите це краще за всіх у світі. А якщо ви не є фахівцем світового рівня в тому, що є для вас ключовим видом діяльності, цей вид діяльності не може служити для вас основою створення великої компанії. Цей підхід повинен поступитися місцем простий концепції, що відбиває глибоке розуміння того, що являють собою три пересічних кола.  Культура дисципліни.

 У всіх компаній є своя культура, деякі відрізняються дисципліною, але деякі мають  культурою дисципліну.  Коли у вас працюють дисципліновані люди, вам не потрібна ієрархія. Коли у вас дисципліноване мислення, вам не потрібна бюрократія. Коли у вас дисципліновані дії, вам не потрібен надлишковий контроль. Якщо ви з'єднаєте культуру дисципліни з підприємницькою етикою, ви отримаєте чарівну суміш, що дозволяє добитися видатних результатів.  Технології як акселератори.

 Компанії, які добилися видатних результатів,  відводять  технологіям особливу роль. Вони ніколи не розглядають технології як основний фактор, з якого починається процес трансформації. І все-таки, як це не парадоксально, саме великі компанії є піонерами у застосуванні багатьох технологій, які були ними  ретельно відібрані.  Ми прийшли до висновку, що використовувані технології самі по собі ні за яких обставин не можуть ні зробити компанію великої, ні стати причиною її невдач.  Маховик і порочне коло.

 Ті, хто починає революційні перетворення, масштабні програми реструктуризації та трансформації, безумовно, не зможуть добитися видатних результатів. Якими б не були кінцеві цілі, перехід від гарного до великого не можна здійснити одним махом. Немає такого єдиного кроку, програми, інноваційного впровадження, вдалого перетворення або чарівного миті. Навпаки, процес нагадує обертання гігантського, важкого маховика: в одному напрямку, повільно розганяючись, він, нарешті, досягає моменту, коли накопичений потенціал починає працювати на вас, і компанія вступає в період стрімкого зростання.  Від «Від хорошого до великого» до «Побудовані навічно».

 За якоїсь іронії, тепер я розглядаю «Від хорошого до великого» не як продовження «Побудованих навічно», а радше як її  переддень.  «Від хорошого до великого»-книга про те, як перетворити хорошу організацію в стійко розвивається. «Побудовані навічно» - про те, як, взявши компанію з стійкими показниками, перетворити її в компанію, здатну,  підтримуючи  цей успіх в часі, стати об'єктом для наслідування. Для здійснення цього заключного ривка необхідно, щоб компанія володіла ключовими цінностями і сенсом, що виходять за межі прагнення до прибутку, і все це в поєднанні з принципом «стимулюючи прогрес, зберігати суть».  Створення компанії

 Концепції до Від хорошого до великого »

+

 Утримання видатних результатів

®

 Концепції «Побудованих навічно»

+

 Велика компанія, здатна витримати випробування часом

®

 Якщо ви є прихильником ідей, викладених у «Побудованих навічно», будь ласка, утримайтеся від питань про те, як в точності взаємопов'язані ці два дослідження, поки ви читаєте «Від хорошого до великого». В останньому розділі я повернуся до цього питання і покажу, як пов'язані обидва проекти.

У невременная «фізика» «від хорошого до великого»

 Як тільки я закінчив доповідь за результатами цього дослідження на конференції керівників інтернетівських компаній, хтось в залі підняв руку. «Чи залишаться ваші висновки вірними для Нової економіки? Чи не слід нам відмовитися від старих теорій і почати все заново? »Це цілком правомірне питання, оскільки ми живемо в часи корінних змін, і його задають так часто, що я хотів би розправитися з цим до того, як ми заглибимося в суть дослідження.

Так, світ змінюється і буде змінюватися. Але це не означає, що нам треба припинити пошук вічних принципів. Інженерна думка постійно розвивається і змінюється, але основні закони фізики залишаються відносно незмінними. Мені хочеться вірити, що наша робота - це пошук вічних принципів, визначення «фізики» великих організацій. Вони залишаться справедливими, незважаючи ні на які зміни в навколишньому світі. Так, зміниться їх застосування (як у роботі інженерів), але залишаться незмінними закони організованою людської діяльності (як закони фізики).

Так, ми живемо в умовах Нової економіки, і це ні для кого не секрет. Але хіба ті, хто пережив відкриття електрики або винахід телефону, автомобіля, радіо чи транзистора, меншою мірою відчували себе учасниками нового економічного процесу, чим ми сьогодні? На кожній новій стадії розвитку нової економіки кращі лідери послідовно діяли у відповідності з основними, базовими принципами.

Деякі дотримуються думки, що темп нинішніх змін набагато вище, ніж у минулому. Можливо. Але навіть якщо це так, деякі компанії пережили зміни, які за своїми темпами набагато перевершували сьогоднішні. Так, на початку 1980-х банківська галузь за три роки пережила докорінну трансформацію, викликану скасуванням державного регулювання. Для банківського сектора це безперечно була нова економіка! І все ж Wells Fargo, слідуючи принципам, які співвідносяться з основними висновками нашого дослідження, домігся виняткових результатів прямо в розпал стрімких змін.

Коли ви будете читати наступні глави, пам'ятайте про одне - зта книжка не про стару економіці. Ця книга і не про Нової економіці. Воно навіть не про компанії, які в ній описані, і не про бізнес як такому. У кінцевому рахунку, зта книга лише про незмінних принципах переходу від гарного до великого. Вона про те, як взяти хорошу організацію і зробити так, щоб вона послідовно домагалася видатні результатів, і не важливо, що конкретно буде розумітися під словом «результати».

Може здатися дивним, але я не розглядаю свою роботу як дослідження в галузі бізнесу, я також не думаю, що ця книга-про бізнес. Навпаки, я вважаю, що моя робота ставить метою визначити, які чинники допомагають організаціям стати великими. Організаціям

будь-якого  роду. Мені цікаво зрозуміти принципову різницю між  великим  хорошим, и  між  чудовим  посереднім. и  Об'єктом дослідження я вибрав корпорації (відкриті акціонерні товариства), оскільки вони мають дві особливо привабливі для дослідника риси: згода щодо визначення результатів їх діяльності (так що можна точно відібрати об'єкти дослідження) і величезна кількість широко доступних даних.  Те, що «хороше» - ворог «великого» - проблема не лише бізнесу. Це проблема

загальнолюдська.  Якщо нам вдасться знайти ключ до загадки переходу від гарного до великого, то у нас в руках виявиться щось цінне для організації будь-якого роду. Хороші школи зможуть стати школами великими. Хороші газети зможуть стати великими газетами. Хороші церкви - великими церквами. Хороші урядові установи  великими урядовими установами. І гарні компанії

  •  великими компаніями.
  •  Отже, я запрошую вас приєднатися до мене і здійснити інтелектуальна подорож, щоб дізнатися, що перетворює хороше в велике. Сміливо ставте під сумнів все, що тут викладено. Як одного разу сказав один з моїх улюблених професорів: «Найкращі студенти - ті, хто ніколи до кінця не довіряє своїм професорам». Це правда. Але він також сказав: «Ви не повинні відкидати факти тільки тому, що вам не подобається те, що вони доводять». Все в цій книзі-для вашого розгляду та аналізу, а не для бездумного прийняття на віру. Ви - судді і присяжні. І нехай говорять факти.

Примітки до глави 1

 1 Beryl Markham,

West with the Night.  San Francisco: North Point Press, 1983.  2 Розрахунок прибутковості по акціях був проведений на основі даних Дослідницького центру котирувань цінних паперів Чиказького Університету. Основні оп-ределения:

Місячна прибутковість:

  •  сукупна прибутковість за певний місяць, включаючи реінвестовані дивіденди на кожну акцію.  Сумарна місячна прибутковість:
  •  сумарна прибутковість по всіх акціях компанії за певний місяць, включаючи реінвестовані дивіденди на кожну акцію.  Сукупна прибутковість по акціях:
  •  сукупна вартість X доларів, інвестованих в окрему акцію з моменту 1 до моменту  2,  розрахована за формулою: $ Х * (1 + місячна прибутковість @ ml) * (1 + місячна прибутковість @ m2 * ... (1 + місячна прибутковість @ t2), де ml - закінчення першого місяця, після початку відліку 1, m2 - закінчення другого місяця з моменту відліку 1 і так далі.  Середній показник по ринку
  •  (Або просто ринок) - Нью-Йоркська Фондова Біржа, Американська Фондова Біржа та NASDAQ. Показник складається з сумарної вартості всіх компаній, чиї акції продаються на цих біржах (включаючи реінвестовані дивіденди), помножені на відношення вартості компанії до загальної вартості всього ринку.  Коефіцієнт сукупної прибутковості акцій щодо ринку:
  •  в кінці певного періоду цей коефіцієнт розраховується шляхом ділення сукупного доходу від X доларів, інвестованих в компанію, на сукупний дохід від X доларів, інвестованих в ринок, обидві інвестиції мають бути зроблені в один і той же день.  День початку трансформації для компаній, які домоглися видатних результатів:
  •  точна дата початку переходу від гарного до великого - це день, коли результати діяльності компанії, з точки зору прибутковості їх акцій щодо середнього показника по ринку, починають значно перевищувати прибутковість ринку після тривалого періоду, коли вони стояли на рівні середніх показників по ринку або поступалися йому , і ніколи вже не опускалися нижче.  3 Дані Дослідницького центру котирувань цінних паперів Чиказького Університету, сукупний дохід по акціях був розрахований для періоду з 31.12.84 до 31.12.99 для General Electric і ринку, припускаючи реінвестування дивідендів і з поправкою на дроблення акцій.

4 Графік 1.А був побудований за наступною методології:

а) Для кожної з компаній, які домоглися видатних результатів, інвестуйте $ 1 за 15 років до початку трансформації. Зробіть аналогічну інвестицію в ринок. Розрахуйте сукупний дохід на $ 1, інвестований на момент трансформації, мінус 15 років до моменту початку трансформації і плюс 15 років після для обох інвестицій. У разі, якщо в Дослідницькому центрі котирувань цінних паперів Чиказького Університету немає необхідних даних (зазвичай оскільки компанії не були відкритими акціонерними товариствами, з'явилися в результаті злиття або були придбані іншими компаніями), використовуйте замість цього середні показники по ринку.

  •  b) Для кожної компанії, яка домоглася видатних результатів, розрахуйте коефіцієнт сукупного доходу по акціях до середнього по ринку для періоду з t-15 до t +15 (де t - точка початку трансформації), щоб побудувати криву сукупної прибутковості акцій.
  •  c) Переведіть криву цього коефіцієнта сукупної прибутковості для кожної компанії так, щоб на момент початку трансформації коефіцієнт сукупної прибутковості до середнього по ринку дорівнював 1. Це зведе всі початку процесів трансформацій всіх компаній, які домоглися видатних результатів, до спільної точки початку відліку, позначеної t. Зробіть це шляхом ділення коефіцієнту сукупної прибутковості акцій до середнього показника по ринку за
  •  кожен  місяць (розраховані в пункті b) з t-15 до t +15 на сукупний дохід по акціях, розрахований  точно  на момент початку трансформації.  d) Використовуйте ці зміщені показники прибутковості, щоб розрахувати середні коефіцієнти до середнього показника по ринку для всіх 11 компаній, які домоглися видатних результатів, за кожен місяць від t-15 до t +15. Іншими словами, розрахуйте середнє значення для показників, розрахованих у пункті с для t-15, для всіх 11 компаній, потім t-15 плюс один місяць для всіх 11 компаній, плюс два місяці і так далі для всіх 360 місяців. Це дасть відношення сумарного, сукупного доходу для всіх компаній, які домоглися видатних результатів, до середнього показника по ринку.
  •  e) Для всіх компаній прямого порівняння повторіть кроки в пунктах а-с, використовуючи ті ж дати, які ви використовували для їх двійників, яким вдалося домогтися видатних результатів
  •  f) Для компаній прямого порівняння повторіть кроки пункту d.
  •  g) Графік 1. А показує результати діяльності компаній, які домоглися видатних результатів, порівняно з компаніями, які ми використовували для прямого порівняння, сукупний середній коефіцієнт прибутковості на ринку, від t-15 до t +15, де t - єдина точка відліку , в якій цей коефіцієнт дорівнює 1,0.
  •  Графік 1.В був побудований за наступною методології:

a) Для кожної компанії, яка домоглася видатних результатів, інвестуйте $ 1 31 грудня 1964 (дата першої трансформації в нашому дослідженні).

  •  b) Для кожної компанії, яка домоглася видатних результатів, розрахуйте сукупну прибутковість за середньою ринковою ставкою дохідності до моменту початку трансформації, потім почніть використовувати ставку прибутковості, яка є середньою для компаній, які домоглися видатних результатів. Для всіх компаній, за якими в Дослідницькому центрі котирувань цінних паперів Чиказького Університету немає даних (таке трапляється, якщо акції компаній ще не надійшли на ринок, а також якщо компанії з'явилися в результаті злиття або були придбані іншими компаніями), використовуйте середні показники по ринку.
  •  c) Для кожного місяця з 31 грудня 1964 до 31 грудня 1999 складіть сукупну прибутковість по акціях всіх 11 компаній і розділіть це на 11. Це дасть вам сукупну прибутковість з інвестицій в усі ці компанії.
  •  d) Для середнього показника по ринку інвестуйте $ 1 31 грудня 1964 до 31 грудня 1999.
  •  e) Для кожної компанії, використовуваної для прямого порівняння, повторіть кроки а - з, використовуючи середній показник по ринку до моменту трансформації відповідної компанії, яка домоглася видатних результатів. Зауваження: для R.J.R. ми використовували середній показник по ринку з 31.05.89 до 31.12.99, оскільки компанія після того, як контрольний пакет був викуплений вищим керівництвом, була розбита на частини (RJR і Nabisco).
  •  f) Графік 1.В показує дані по ринку як по компаніях, які ми використовували для порівняння, так і по компаніях, які домоглися видатних результатів, за умови, якщо б ви інвестували $ 1 з 31 грудня 1964 до 2000 року.
  •  Зміст
 Далі  наверх

наверх

psm.in.ua

     © psm.in.ua - підручники, статті та монографії
енциклопедія  флотський  пломбір  зелені  запіканка