женские трусы больших размеров
Medical site

На головну

АвторМастенбрук В.
НазваПереговори
Рік видання 2005

Від автора

Як консультанта, мене насамперед зацікавив в переговорах сам процес практичного приведення до згоди абсолютно різних інтересів. Як учений в галузі суспільних наук, я був спантеличений тим величезним числом не пов'язаних один з одним переговорних відкриттів і нововведень. Мій останній інтерес був сконцентрований на інтегруванні всіх цих відкриттів і нововведень в стрункі системи і моделі, останні з яких і надихнули мене на написання цієї книги.

Як консультанту з організаційного розвитку, мені довелося побувати в різних організаціях і взяти участь в обговореннях і зустрічах. Нікому і в голову ніколи не приходило назвати ці зустрічі переговорами, хоча точно можу сказати, що вони були переговорами чистої води. Хтось з учасників цих зустрічей інтуїтивно відчував неминучість тупика; траплялися спалахи прихованої чи відкритої ворожості - причому про розвиток у відносинах не було навіть і мови. Завдяки таким прикладам я повірив в те, що вміння вести переговори має величезне творче значення. Мені довелося також бачити, наскільки швидко люди опановують цим умінням. Переговори - стиль поведінки, з яким ми зустрічаємося і використовуємо самі щодня. Хочемо ми цього чи ні, розуміємо ми це чи ні, але всі ми кожен день беремо участь в переговорах.

Усвідомивши це, я не переставав дивуватися тому, як незграбно і непрофесійно люди проводять свої щоденні переговори. Ну, наприклад, вони:

  • * плутають переговори з виграванням очок;
  • * абсолютно не звертають увагу на психологічну, моральну атмосферу («давайте займемося справою»);
  • * ігнорують той факт, що відносини з оточуючими їх людьми ніщо інше, як переговорні відносини;
  • * абсолютно впевнені в тому, що переговори провалені через те, що зайшли в тупик;
  • * плутають наполегливість у переговорах з упертістю;
  • * абсолютно не уявляють собі свій переговорний стиль і його вплив на оточуючих;
  • * не здатні розпізнати як свої хитрощі (ходи), так і виверти партнера;
  • * розглядають перерви в переговорах як прояв слабкості;
  • * мають слабке уявлення про те, як вони виглядають з боку з усіма їх жестами та мімікою (невербальною поведінкою);
  • * розглядають спільний пошук вирішення проблеми як спробу здатися і поступитися.

Надзвичайно цікаво спостерігати також за тим, наскільки швидко люди вчаться на такого сорту помилках. Саме це і надихнуло мене на написання цієї книги по переговорах.

Книга ця ніколи б не побачила світ без допомоги і натхнення моїх помічників. Особливу подяку я хотів би висловити двом моїм колегам по Голландської Консультаційної Групі - Пітеру Ян фен Делдену і Герко Едерману; а також Керол Сіннес, яка перевела книгу з голландського на англійську мову. Я вдячний також Жілліан Бромлі - працівниці видавництва Бейзил Блеквелл - за її працю з підготовки та видання англійського варіанту книги. Величезне спасибі моїм клієнтам. Тільки завдяки їм я зіткнувся таким широким спектром проблем, що стосуються процесу переговорів. Їх незліченні критичні зауваження та конструктивні пропозиції допомогли мені вдосконалювати мою книгу і довести її до того стану, в якому вона і з'явиться перед вами.

Передмова до російського видання

Ідея видання російського варіанту моєї книги «Переговори» виникла під час другого міжнародного семінару «Конфлікти та організаційний розвиток», що проходив у Калузі, в травні 1992 року. Організатор семінару - Калузький інститут соціології.

На семінар я був запрошений Зайцевим Андрієм Кириловичем - професорам, доктором філософських наук, директором Калузького інституту соціології. На семінарі розглядалися проблеми управління конфліктами і питання ведення переговорів. Андрій визнав за необхідне перевести мою книгу на російську мову для того, щоб нею могли користуватися у своїй роботі російські фахівці. Олена Дементьєва працювала на семінарі перекладачем і після нього зайнялася перекладом моєї книги на російську мову.

Я хочу висловити свою подяку Андрію та Олені за їх працю з перекладу книги, без них книга навряд чи б була доступна російському читачеві.

Вперше книга «Переговори» була видана в Нідерландах, потім вона була переведена на англійську, німецьку та італійську мови. Те, в якому вигляді моя книга постає перед Вами - лише початковий варіант перекладу, який послужить базою для її видання одним з видавництв Росії. Олена Дементьєва продовжує роботу над вдосконаленням перекладу книги. Потрібно відзначити, що перекладачеві не завжди легко знайти еквівалент того чи іншого слова або терміна. Якщо раптом у Вас під час читання книги виникнуть які-небудь пропозиції, будь ласка, направляйте їх мені, або Олені Дементьєвої за наступною адресою 248600, Калуга, вул. Леніна 83, Калузький інститут соціології.

Я впевнений, що Ваші пропозиції зроблять російське видання моєї книги більш легко читаним і сприйманим для російських читачів. Заздалегідь дякую Вам за Вашу допомогу.

Prof. Dr. W. F. G. Mastenbroek (доктор, професор Вільям Мастенбрук)

Holland Consulting Group, Sophialaan 19, 1075 BL AMSTERDAM, The Netherlands (9

Частина I. Введення

Глава 1. Історія створення книги, структура книги

1.1. Історія створення книги

Модель ведення переговорів, мова про яку піде в цій книзі, розроблялася мною протягом 10 років. Роботу над нею (моделлю) я почав, ще будучи консультантом з організаційного розвитку. Багато з організаційних проблем являють собою в якійсь мірі проблеми переговорні. Організація, представляє з себе єдність взаємозалежнихпідрозділів, кожне з яких має свої власні інтереси. Будь-яке важливе рішення, що приймається в організації, дуже часто породжує суперечки між підрозділами, які беруть участь у його прийнятті. Проблеми, пов'язані з виробленням стратегії, витратами, зайнятістю персоналу, бюджетом, владою, важливими проектами , розміщенням в приміщеннях, змістом секретаріату, автоматизацією виробництва - проблеми, при вирішенні яких необхідно використовувати переговори.

Сучасні тенденції у сфері розвитку організацій вказують на те, що необхідність в конструктивних переговорах все зростає. Тут я маю на увазі такі напрямки, як децентралізація; тенденція до все менших за чисельністю й більше автономним за статусом організаціям, що набирає силу ринкова і підприємницька орієнтація. У цих умовах підрозділи організації все більше і більше примушені вирішувати внутрішні проблеми своїми силами.

Невтручання у справи підрозділів з боку керівництва поєднується з дедалі більшим духом суперництва з боку рівних за статусом підрозділів організації. Ця тенденція до все більшої незалежності і водночас більшої відповідальності передбачає необхідність і схильність до переговорів з «конкурентами» як усередині, так і поза організації.

З часом я став розглядати переговори як уміння слідувати своїм інтересам разом з усвідомленням неминучості взаємозалежності. Більш того, переговори навіть збільшують значимість взаємозалежності в тому сенсі, що люди усвідомлюють, як з її допомогою можна отримати перевагу.

Зацікавившись проблемами переговорів, я зрозумів, що не так-то вже просто визначити, що представляють із себе дійсно успішні переговори. Не було роз'яснень з цього приводу і в літературі. Більшість практичних праць у основному представляли з себе набір тактичних вказівок. Незважаючи на те, що книги ці були захоплюючими, я бачив в них мало користі. Найголовніший недолік практично всієї наукової літератури в цій сфері (близько 400-500 детальних робіт) - неприйнятність вирішення практичних завдань і відсутність інтегративності.

Було зроблено кілька спроб створити теоретичні, абстрактні від практики моделі. І я зрозумів, що для створення дійсно потрібної і прийнятною на практиці моделі, необхідна величезна кількість досліджень, практичної роботи.

Мої перші статті по переговорах викликали неоднозначну реакцію, але величезна кількість відгуків і питань з абсолютно різнопланових за родом діяльності організацій надихали мене на подальшу роботу. Я зіткнувся з широким колом людей, що займаються тією чи іншою мірою переговорами і зацікавилися моїми роботами: дипломатами, керівниками, кадровиками, банкірами, представниками асоціацій і торговельних фірм - перераховувати всіх було б безглуздо. Моя консультаційна діяльність так само вказувала на необхідність вміти віддати належне як взаємозалежності, так і власним інтересам в процесі міжособистісних відносин.

Зрештою, три наступні етапи в моїй роботі привели мене до моделі, якій присвячена ця книга.

1.

З усього прочитаного з доступної мені літератури я вибрав чотири точки зору, які більш-менш сприяють кращому розумінню переговорів:

а).

Переговори - набір тактичних прийомів . Існує величезна кількість так званих «робіть» і «не робіть», всі разом вони представляють із себе цікавий і корисний матеріал, але з умовою, що він (матеріал) буде систематизовано та структурно оформлений. У своїй книзі я постарався уявити тактики в системі.

Б).

Переговори - уміння, що дозволяє дозволяти деяку кількість дилем . Матеріал з цього приводу був розкиданий по всіх книг. У своїй книзі я деталізував цю точку зору на переговори.

В).

Переговори - процес , організований в часі. З цього приводу можна знайти масу матеріалів, які, за малим винятком, досить корисні.

Г).

Переговори - комплекс різних видів діяльності . Цьому погляду на переговори присвячена одна з класичних статей (Уолтон і Маккерсі, 1965), в якій було визначено основний принцип переговорів. Але, при виділенні основних видів діяльності в процесі переговорів не було вироблено єдиного критерію, що позначилося на типології видів діяльності в переговорах.

2.

Потім, протягом декількох років, йшла копітка робота з накопиченим теоретичним матеріалом. Основним завданням було - зробити доступними для розуміння, розпізнавання і застосування основні поняття і принципи. Завдяки приватним бесідам, груповим обговоренням, систематично проводяться мною з професіоналами в сфері переговорів, а також завдяки численним конференціям, на яких був представлений широкий круг абсолютно різних учасників переговорів, матеріал знаходив форму і узгодженість. Самі собою зникали складні для розуміння поняття; принципи, в яких було мало практичної цінності. Знання, досвід компетентних парламентерів, їх принципові питання і критичні зауваження прояснили той факт, що удосконалення і якоюсь мірою доопрацювання не тільки можливі, але і бажані. Ну, наприклад, з 12 первинних переговорних дилем в списку залишилося тільки 4, причому формулювання цих 4 принципів була докорінно змінена.

Інша, не менш важлива проблема, полягала в тому, щоб інтегрувати цей матеріал, розрізненість якого представляла чималу складність. Думки на переговори були абсолютно різними, що призвело до відсутності якої-небудь системності та внутрішньої послідовності. І якби все це вдалося поєднати в одну теорію, то вона була б надто складною. Для того, щоб матеріал був простий для застосування на практиці, я висунув до нього такі вимоги:

  • * чим менше буде основних понять, тим краще;
  • * поняття ці повинні охоплювати цілий поведінковий комплекс і впорядкувати його в моделі, орієнтовані, наприклад, на фазову структуру переговорів або на безперервний процес «кооперація - переговори - боротьба». Ці та інші поняття повинні включати в себе також опис характерних моментів міжособистісних відносин і способи, за допомогою яких люди оперують ними;
  • * поняття ці повинні (наскільки це можливо) відноситься безпосередньо до поведінки в переговорах;
  • * поняття повинні скласти інтегративну модель.

3.

Для орієнтації і оволодіння ситуацією у сфері переговорів необхідна ясна і компактна по пристрою система. Крок за кроком, поступово набирався матеріал для цієї книги. Навряд чи процес збору матеріалу можна назвати логічним: збір швидше проходив шляхом проб і помилок. Вироблялися і апробовувалися варіанти, засновані або на досвіді і спостереженнях, або «а матеріалах дискусій а експертами і конференцій. Серії імітацій «реальних» переговорних ситуацій все більше і більше прояснювали сутність так званого «важеля управління» переговорами. Обмін думками з приводу цих ситуацій показував, що ситуації ці дійсно життєві. Спрямованість моєї діяльності ставала все ясніше для мене, але знову-таки все це більше нагадувало експерименти і проби. Поступово стала прояснюватися придатна до застосування на практиці модель, в основу якої були закладені два основних типи суспільної поведінки:

Перший тип: «співробітництво - боротьба»;

Другий тип : «розгортання - ухилення».

Взаємозалежність - структурний фактор, на якому і базуються два основних типи поведінки.

Використання одного з типів поведінки неминуче, і залежить воно від природи взаємозалежності, навіть швидше від збалансованості сил між сторонами переговорів. Обидва ці типи в комплексі пропонують можливі способи оперування різними формами взаємозалежності.

Перший тип координує і інтегрує найбільш важливі переговорні дилеми с видами діяльності в переговорах.

Другий тип відноситься до фазам в процесі переговорів і процедурам , які можуть бути використані сторонами.

Модель ця дає не тільки докладний опис переговорів і ключ до розуміння їх суті, а й пропонує численні способи того, як успішно і ефективно проводити переговори. До всього іншого, в ній ви знайдете широкий спектр переговорних аспектів, таких як підготовка до переговорів, особистий переговорний стиль головування в переговорах.

Суть моделі в тому, що переговори в ній диференційовані на кілька типів поведінки. Диференціація ця відбувається в силу безперервного історичного розвитку, яке докорінно змінює сутність індивідуумів і культури. Історичний розвиток представляє для нас тепер більше, ніж чисто теоретичний інтерес. Очевидно, що абсолютно необхідно усвідомити, як ішов процес навчання переговорам, їх вдосконалення. Набираючись переговорного досвіду, набуваючи професіоналізм, ми проходимо шлях історичного розвитку переговорів тільки в дуже стислі терміни. У 9 розділі цієї книги ви знайдете докладний опис історичного розвитку переговорів, зрозумієте його значимість.

У частині III книги представлені особливого роду проблеми і ситуації. Це ті проблеми і ситуації, з якими я так часто зустрічався у своїй багаторічній діяльності, що відчуваю себе вправі дати їх детальний опис і роз'яснення. У них будуть розглянуті такі процеси як підготовка до переговорів, переговори з точки зору позиційної залежності, особистий переговорний стиль і, нарешті, роль головуючого в переговорах.

Огляд літератури, в якій представлені основні переговорні школи, ви знайдете в Додатку 1. Зараз літератури з цього більш ніж достатньо. Для того, щоб познайомити читача з різними підходами до переговорів, я класифікував наукові праці та забезпечив їх коментарями.

Переговори - уміння, яке можна розвинути лише через практику.

Саме цим пояснюється присутність додатка 2, у якому дано тренінгові вправи. Тут ви знайдете кілька вправ: включають в себе рольові та ігрові моменти. Кожна з вправ направлено на тренування того чи іншого переговорного моменту, що роз'яснено в описі вправ. На допомогу вам будуть дані різні форми оцінки та короткі висновки.

У своїй книзі я намагався (наскільки це можливо) ясно представити вам свої ідеї. Для це я використав величезну кількість діаграм і таблиць, які дозволять читачеві визначити і оцінити свою власну поведінку і поведінку свого опонента в процесі переговорів. До того ж, одне з достоїнств діаграм і таблиць - їх стислість, що сприяє швидкому розумінню і простоті застосування.

І, нарешті, для простоти справи, в книзі я використовував займенник чоловічого роду, що аніскільки не означає, що переговорами не можуть займатися жінки.

 1.2. Будова книги

У II-ій частині книги (глави 2-8) буде дано опис і роз'яснення інтегративної моделі переговорів. Ви можете почати ознайомлення з моделлю з 8 глави цієї книги, в якій розміщено короткий опис моделі і яка по стилю оповіді в якійсь мірі стоїть відокремлено від книги.

Під 2-7 главах дано докладний опис компонентів моделі. Модель, представлена ??у 2-ої частини, прийнятна для абсолютно різних типів переговорів. Перший з них - переговори всередині організації - детально розглядається в розділі 17. У цій главі показано, як проводити переговори в організаціях з різним типом пристрою, як з їх допомогою поліпшити мотивацію і розвинути дух підприємництва серед працюючих.

 Частина II. Модель ведення переговорів

 Глава 2. Переговори: орієнтація

Відносини між переговорних сторін визначаються наступними параметрами:

  •  сторони в переговорах взаємозалежні,
  •  сторони в переговорах представляють різні інтереси,
  •  між ними немає значних відмінностей у силі.

Як діяти в такій ситуації? Все менше контроль понад, все більш значні зміни в структурі влади, формальної ієрархії, повноваженнях. Для цієї ситуації непридатні ні модель згоди, ні модель конфліктів. Більше тут доречна модель так званої м'якої конфронтації чи, якщо бути більш точним, модель переговорів. Ви можете запитати «Чому?». Та тому, що переговори - це комбінація двох чинників зашиті власних інтересів, з одного боку, і залежність від опонента, з іншого. Переговори займають серединне положення між співпрацею і боротьбою. Більш того, переговори - це самостійне, особливе, по суті, соціальне вміння, яке не йде ні в яке порівняння ні з співпрацею, ні з боротьбою.

 Співпраця  доречно серед людей, що мають схожі інтереси і цілі.

Співробітництво в цій ситуації абсолютно з'ясовно: прибуток партнерів прямо залежить від їхнього бажання спільно використовувати свої можливості - абсолютно очевидна ситуація сильної взаємозалежності.

 Переговори  - Стратегія, необхідна у разі, коли на карту поставлені різні, якщо не сказати взаємовиключні один одного, інтереси.

Але, разом з тим, існує певна ступінь взаємозалежності двох сторін, яка дозволить прийти до угоди, вигідному для обох сторін. Безумовно, сторони не будуть погоджуватися один з одним, але, тим не менш, вони б хотіли прийти до якого-небудь угоди, тому що ні зволікання, ні боротьба за свої інтереси не принесуть їм користі.

Із стратегією  боротьби  ми зустрінемося напевно, коли інтереси сторін жорстко протиставили один одному і, одна зі сторін глибоко упевнена в тому, що боротьба за свої інтереси принесе більше користі ніж переговори. Іноді методи протистояння використовуються людьми навмисно, щоб довести і показати, що вони - серйозні партнери в переговорах. Взагалі, стратегія боротьби має пряме відношення до аспекту збалансованості сил і робить на нього значний вплив: одна сторона намагається підпорядкувати собі іншу, використовуючи всяку можливість зміцнити свою силову позицію.

Чітких кордонів між трьома цими тактиками немає. Корисніше було б розглядати їх як єдиний нескінченний процес. Чим більше ступінь взаємозалежності, тим більше вірогідність використання тактики співпраці. Таблиця 2.1 прояснить відмінності між цими трьома стратегіями.

Неоднозначність рішень, які приймаються у ході переговорів пояснюється присутністю в них захисту власних інтересів, з одного боку, і взаємозалежності, з іншого боку. Дуже часто в переговорах люди настільки зосереджені на захисті власних інтересів, що не помічають нічого навколо. Це призводить до того, що вони вибирають більш жорстку тактику, що не узгоджується з існуючою взаємозалежністю.

 Таблиця 2.1.
 Тактики, використовувані при співпраці, переговорах, боротьбі.


 Співпраця

 Переговори

 Боротьба

 Конфлікт розглядається сторонами як загальна проблема.

 Конфлікт - зіткнення різних, але взаємозалежних інтересів.

 Конфлікт - питання «перемоги або поразки», «на щиті або під щитом», «ми або вони».

 Партнери формулюють свої цілі досить чітко

 Партнери зайво перебільшують значимість своїх інтересів, але не виключають можливості угоди можливості угоди.

 Партнери підкреслюють перевагу власних інтересів.

 Слабкі місця і особисті проблеми обговорюються відкрито.

 Особисті проблеми маскуються або представлені обачно.

 На особисті проблеми взагалі не звертають уваги.

 Вся інформація, що надається - правдива.

 Представлена ??інформація нефальсифікована хоча одностороння. Факти, корисні для однієї зі сторін, прикрашаються.

 Охоче ??поширюється неправдива інформація, якщо з її допомогою можна підпорядкувати собі опонента.

 Питання для обговорення представляються в термінах реальних проблем.

 Питання для обговорення формулюються в термінах альтернативних рішень.

 Питання незгоди формулюються в термінах власного рішення.

 Розглядаються всі можливі рішення, не дивлячись на їх практичні наслідки.

 Іноді при розгляді того чи іншого рішення одна із сторін йде на принцип з тим, щоб чинити тиск на партнера.

 Рішення однієї зі сторін розглядаються нею не тільки як єдино можливе, а й чітко прив'язане до високих принципам.

 Пропозиція власного рішення відкладається настільки, наскільки це взагалі можливо.

 Очевидно, що перевага віддається власним рішенням, але межі дозволеного і можливість поступок сприймаються як належне.

 Абсолютна і безумовна перевага віддається власним рішенням, яке виражається і нав'язується всіма можливими методами.

 Загрози, внесення плутанини, використання помилок партнера розглядаються як шкідливі явища.

 Помірне використання ретельно прорахованих загроз, плутанини, вивертів.

 Загрози, плутанина, шокові ефекти і т.д, можуть бути використані в будь-який час з метою підпорядкування опонента.

 В обговоренні беруть активну участь всі зацікавлені особи.

 Контакти сторін обмежені лише кількома їх представниками.

 Інтереси виражаються опосередковано через «заяви».

 Використовується будь-яка можливість приховати свій силовий потенціал і не вдаватися до його допомоги.

 Іноді використовується сила для того, щоб вплинути на розстановку сил з метою добування переваги.

 Обидві сторони постійно використовують силу в боротьбі, збільшуючи взаємозалежність, віддаляючи і ізолюючи опонента.

 Люди намагаються увійти в положення опонента, поставити себе на його місце.

 Зацікавленість в проблемах опонента використовується як тактичний прийом.

 Нікому немає ніякого діла до інтересів і проблем іншої сторони.

 Роздратування використовується для того, щоб розрядити атмосферу напруженості яка може негативно вплинути на майбутню співпрацю.

 Роздратування звичайно пригнічується або виражається приховано, ну, наприклад, за допомогою гумору.

 Роздратування використовується для нагнітання ворожої напруженої атмосфери, для придушення іншої сторони.

 Обидві сторони легко йдуть на те, щоб запросити зовнішніх консультантів для прийняття рішень.

 Вдаються до допомоги третьої сторони лише у випадку абсолютного глухого кута.

 Консультанти запрошуються у разі, якщо вони надають так звану «сліпу» підтримку.

І, пізніше виявляється, що не передбачивши всіх несприятливих наслідків взаємного недовір'я, сторони опиняються в ситуації практичної неможливості подальшої співпраці.

З іншого боку, люди інколи дуже поспішно вибирають стратегію співпраці в ситуаціях, коли більшу увагу необхідно приділяти власним інтересам і позиції. І, якщо, спроби співпрацювати не приносять очікуваних результатів, вони відчувають, що їх використовували, відчувають незадоволеність, що призводить до посилення ймовірності переходу до стратегії боротьби і придушення.

Ну і, нарешті, дивно те, як охоче люди вибирають своєю стратегією боротьбу, пояснюючи свій вибір «неконструктивної поведінки» опонента, опоненти ж поступають так само - таким чином ми отримуємо замкнене коло. Такого роду процеси, коли сторони настільки нетактовні по відношенню один до одного, що престижу заради йдуть на конфлікт і боротьбу, дуже часто спонтанні і не починаються навмисно. Оглянувшись, вони раптом в переляку усвідомлюють, що опинилися в ситуації все зростаючою ворожості. Деякі корективи, що вносяться в ці «спонтанні» процеси, величезна кількість поведінкових альтернатив, без сумніву, можуть запобігти поведінкові тенденції в сторону деструктивних конфліктів. Дуже довго люди нехтували переговорними уміннями. Для того, щоб отримати вигоду з використання переговорних моментів, необхідно розглядати переговори як вид діяльності, який використовується в ситуаціях з певним ступенем взаємозалежності, в яких можливі і конфлікти, і співпрацю. У таких ситуаціях, спираючись і використовуючи тільки тактику співпраці, ми можемо спровокувати жорстокий опір, дуже часто піддаються контролю.

Саме тут закладений, як мені подобається це називати, парадокс співпраці: якщо в ситуації зіткнення різних інтересів хтось вибирає тактику співпраці з притаманною їй щирістю і довірою, він фактично збільшує ймовірність атмосфери деструктивної конфліктності!

Є маса прикладів, коли одна зі сторін думає, що може направити переговори в русло згоди і дружелюбності, вносячи «благородну» пропозицію із самого початку. А що станеться, якщо опонент спочатку отримає вигоду з цієї пропозиції і лише потім сяде за стіл переговорів? Безумовно атмосфера в переговорах буде вкрай напруженою, тому що перша сторона відчуває себе підло обдуреною. У такій ситуації у парламентера навряд чи є альтернатива. По-перше, у нього вже немає ілюзій з приводу того, що в даній ситуації він ще може щось виграти, по-друге, багато клопоту йому принесуть його клієнти, які свято вірять у те, що їхні інтереси будуть стоїчно відстоюватися в процесі переговорів, які щиро сподіваються на вигідний їм фінал переговорів. Твердження, що якщо одна зі сторін вибирає тактику співпраці, то і інша сторона послідує її прикладу - неспроможне.

Навпаки, існує тенденція розглядати тут тактику співпраці недоречною, що вказує на слабкість і м'якість. Вона провокує поведінку експлуатації і суперництва, породжує опір і мстивість. Таким чином, можна зробити висновок про деструктивність тактики співпраці в ситуації, коли на карту поставлені протилежні інтереси.

Мені здається, що людям все-таки ще важко усвідомити той факт, що тактики боротьби і співробітництва можуть бути використані в комплексі. Довгий час ми мислили і діяли під впливом жорсткого поділу між згодою і конфліктом. Тим не менше, я бачу абсолютно можливої ??комбінацію з взаємозалежності і строгого проходження своїм інтересам. Можна навіть сказати, що ця комбінація надає відносинам відтінок продуктивного напруги та енергійності. Боротьба і співробітництво є як би доповнюють один одного елементами. У цьому випадку переговори можна представити як динамічна рівновага між боротьбою і співпрацею.

Для того, щоб збалансувати співпрацю і боротьбу, ми повинні володіти умінням оперувати деякою кількістю дилем: «Чи не занадто щиро я говорю про своє становище або чи не дуже малу інформацію я втаюю?» «Наскільки я можу довіряти опонентові?» «Чи не зашкодить атмосфері, в якій відбуваються переговори, прояв недовіри? »« Чи повинен я бути настільки непохитний, наскільки цього вимагає ситуація, або мені слід бути трохи по поступливішими з тим, щоб збільшити шанс компромісу? ». Кожен з цих питань ілюструє відмінності між тактикою боротьби і співпраці по-своєму. Іноді вони представляють стан невизначеності і сумнівів, інколи вони відкрито виявляються в стані усвідомлення труднощі вибору. Ми або занадто щирі або надто замкнуті, дуже наполегливі або податливі, через заходи придушуємо, або занадто поступливі, строго офіційні або понад доброзичливі. Дилеми можуть розглядатися як аспекти полярності між співпрацею і боротьбою. Кожна з дилем представляє з себе майстерно створене рівновагу, з тим, щоб або не передати або не додати. Сувора диференціація методів боротьби і співробітництва породжує напруженість і сумніви. Спокуса перебувати на одному з полюсів рівноваги між боротьбою і співпрацею може бути велике, комусь може здатися, що таким способом можна керувати ситуацією без праці.

Саме тому досвідчені перемовники не люблять мати справу з новачками в переговорах, тому що в більшості випадків прорахувати їх ходи практично неможливо. Дуже часто, перш ніж сторонами будуть використані всі доступні варіанти, недосвідченого парламентера охоплює емоційний вибух, або, абсолютно не відаючи цього, він заганяє себе в кут. Цієї ситуації дуже властиві такі мотиви, як «або все або нічого», «перемога або програш»: причому, ці мотиви народжуються іноді незалежно від того, усвідомлює це парламентер чи ні він просто налаштований на «виграш окулярів», він стає підозрілим і настороженим , втаює більшу кількість інформації, ніж це потрібно насправді.

Переговори - спосіб акуратного і гнучкого використання декількох дилем. Дилеми, наведені нижче, прийнятні для аналізу переговорів як комплексу п'яти видів діяльності (див. примітку в кінці глави).

 1.

Досягнення  значних результатів  , З диференціацією витрат і прибутку, добиваючись цілей, продиктованих вашими інтересами.

 2.

Вплив на  баланс сил  між сторонами: підтримка силової рівноваги, або невелике зрушення убік, вигідну для однієї зі сторін.

 3.

Вплив на  атмосферу  : Підтримання конструктивної атмосфери і позитивним особистісним контактам.

 4.

Вплив на  клієнтів  : Зміцнення власної позиції відповідно до запитів клієнтів, чиї інтереси захищаються в процесі переговорів.

Чотири ці виду діяльності ілюструють різні основоположні наміри і мають абсолютно різні ефекти. Всі вони важливі за столом переговорів. У наступних розділах, кожен з них буде розглянуто окремо. Кожен з чотирьох видів діяльності характеризується властивим тільки йому співвідношенням між співпрацею і боротьбою.

Нарешті, п'ятий, дуже важливий вид діяльності:

 5.

Вплив на  процедури  : Впровадження процедур, що дозволяють людям бути гнучкими разом із збільшенням шансів досягти вигідного компромісу.

П'ятий вид діяльності не характеризується полярністю між боротьбою і співпрацею, йому більше властива характеристика в термінах поведінки розгортання (активності та ухилення), пасивності.

У розділі про «Ефективні переговори: Висновки», п'ять видів діяльності будуть інтегровані в координаційну модель.

 Примітки

Першими, хто розглядав переговори як комплекс видів діяльності, були Уолтон і Маккерсі (1965). Уолтон і Маккерсі ділили діяльність на (1) дистрибутивні переговори, основні на максимізації власного прибутку, (2) інтегративні переговори, засновані на дозволі проблем і збільшенні загальної вигоди; (3) позиційне структурування; (4) переговори всередині організації.

Модель, представлена ??в цій книзі, показує два останні види діяльності як види діяльності 2 і 4. На мій погляд, розстановка сил між сторонами настільки важливий переговорний аспект, що йому необхідно приділити особливу місце в моделі. Я не бачу підстав представляти окремими видами діяльності дистрибутивні і інтегративні переговори. У моїй моделі вони інтегровані в вид діяльності, заснований на досягненні значущих інтересів. І, нарешті, «обов'язковий елемент» чотирьох видів діяльності - вплив на процес.

Цікаво спостерігати, як Уолтон і Маккерсі борються зі «змішаністю мотивування» переговорів: спочатку вони поділяють переговори на дистрибутивні і інтегративні, що передбачає боротьбу і співробітництво. Однак, змішані мотивування в переговорах одночасно припускають як дистрибутивність, так і интегративность; цей комплекс настільки сильний, що розрізняти ці поняття немає сенсу. Таким чином Уолтон і Маккерсі вводять поняття «змішаних переговорів». Вони абсолютно чітко усвідомили існування декількох дилем, що грають важливу роль, більше того, їм вдалося досить детально описати «змішане» поведінку, яке є наслідком цих дилем. Однак, пізніше, Уолтон намагається «заперечувати» змішаність переговорів, рекомендує розрізняти дистрибутивні і інтегративні елементи - а саме основне питання, інший час, інше місце, інші переговорники (Уолтон, 1972, с.104).

Не кажучи про практичної цінності цієї спроби, все ж слід сказати, що вона ясно ілюструє ту складність, яку ми, судячи з усього все ще відчуваємо, використовуючи в комплексі тактики боротьби і співробітництва, власні інтереси і взаємозалежність. Але, з того, скільки разів ми спостерігали цей комплекс, можна зробити висновок, що «змішаність» - абсолютно нормальна для переговорів характеристика. Вона припускає динамічний рівновагу між боротьбою і співпрацею, виключаючи тим самим позицію «або - або». Це динамічний рівновагу переміщається або в бік боротьби, або в бік співпраці, в залежності від ситуації (ступінь взаємозалежності, відмінності інтересів, фаза переговорів, особистий стиль).

Але завжди залишається одна характеристика: постійний баланс між двома полюсами.

 Глава 3. Як домогтися поставлених цілей

Переговорним аспектам, заснованим на досягненні реальних результатів, зазвичай, приділяється особлива увага. Тут я маю на увазі діяльність, фокусуються на  змісті  переговорів: аргументи, факти, точки зору, цілі, інтереси, основні пропозиції, компромісні пропозиції, поступки і умови. Переговорники намагаються впливати на розподіл витрат і вигод способом, вигідним їм в сенсі змісту переговорів, наприклад:

  •  створюючи можливості для маневрів;
  •  представляючи свої пропозиції як очевидні;
  •  пред'являючи вигідні для них факти;
  •  роблячи лише дрібні поступки.

Найбільш важливі види діяльності

  •  тактичний обмін  інформацією  про цілі, надіях, і прийнятних угодах;
  •  підношення своєї думки таким чином, що може вплинути на думку іншого боку з приводу доступних в цій ситуації угод;
  •  копітка робота в напрямку компромісного рішення, що припускає  поступки  , Зроблені обома сторонами.

Тактичний вибір, який в цій ситуації повинен зробити парламентер, передбачає злам збалансованості між покорою і наполегливістю, якщо навіть не упертістю в манері поведінки. У таблиці 3.1 буде дано роз'яснення цієї дилеми.

Вирішення цієї дилеми може бути ускладнене тим фактом, що перемовляються сторона дуже часто не завжди впевнена в тому, які з поставлених нею цілей вона може реально досягти. Щоб бути впевненою, в цьому, вона насамперед повинна з'ясувати, що відомо другій стороні про її цілі і пріоритети. Взагалі, для того, щоб домогтися результатів, обидві сторони повинні володіти інформацією про цілі опонента. Сторона, яка першою усвідомлює необхідність в цій інформації і отримає її, безумовно, отримає перевагу. У цьому випадку переговорники буде набагато легше виробити ефективну стратегію і зайняти вигідну йому позицію в початковій стадії переговорів Він дуже добре знає, чого можна домогтися в цій ситуації, тому він усвідомлює, наскільки далеко він може зайти їсть своїми вимогами Це, без сумніву, збільшить його шанси в тому, що він абсолютно не повинен йти на поступки. Обидві сторони будуть знати про це, що змусить їх бути обережнішими при приховуванні тієї чи іншої інформації. Також вони усвідомлюють, що якщо вони будуть приховувати занадто багато, то це зведе ступінь ефективності переговорів до мінімуму.

 Таблиця 3.1.
 Дилема «поступливість - непіддатливість»

 терпимість поблажливість.

 завзятість тестування

 жорсткість непіддатливість.

 Інформація та аргументи доступні для загального обговорення.

 Жорстка манера при приведенні аргументів, але в рамках дозволеного

 Інформація та аргументи представляються як само собою зрозумілі і незаперечні.

 Інтереси другого боку сприймаються як належне.

 Інтереси другого боку аналізуються з метою з'ясування її пріоритетів.

 Жорстке протиставлення інтересів.

 Благородні поступки, що сприяють виробленню компромісного рішення

 Поступки - частина гри, але цілком можливі й тупики

 Переслідуються тільки свої інтереси, навіть якщо використовується тиск іншою стороною

Другий фактор, який ускладнює вирішення цієї дилеми, - тенденція принижувати значимість інтересів опонента, свої ж представляти як само собою зрозумілі і незаперечні. Парламентер знає, що рішучість, з якою він діє, без сумніву, вплине на хід переговорів, а й рішучість свого опонента він розглядає в тому ж світлі. Обидві сторони усвідомлюють, що кордони вже збудовані ними і їм необхідно продемонструвати, що вони дотримуються їх з тим, щоб домогтися будь-якого результату.

Є кілька способів керувати цією дилемою. У цій книзі вони будуть представлені в термінах 3-х категорій: тактичне використання інформації; вибір позиції; здатність йти на поступки.

 3.1. Тактичний обмін інформацією

Ця тактика може бути використана в двох цілях:

  1.  З'ясувати глибинні інтереси опонента і надалі підпорядкувати його собі;
  2.  Піднести свої бажання таким чином, щоб опонентові вони здалися реальними і неминучими.

Інформація, яка використовується в тактичних цілях, може підноситися декількома способами. Так, наприклад:

  •  * Інформація, яку коротко можна охарактеризувати наступним висловом: «Вона, без сумніву, зачепить за живе опонента». Профспілки можуть сказати: «Якщо керівництво компанії переїде в Бірмінгем, no-принаймні чверть команди буде шукати нову роботу. І, без сумніву, це будуть самі висококваліфіковані фахівці, для яких не складе труднощів знайти її »
  •  * Інформація, яка вже містить у собі поступку, передбачає, що надалі переговірнику вже не доведеться йти на інші поступки. Управлінці скажуть: «Підвищення щорічних витрат підприємства на відпустку варто йому мільйонів. Ви, звичайно, розумієте, що з нашого боку це велика поступка ».
  •  * Вручення інформації з ретельним відбором прикладів. Знову управлінці можуть сказати «Ви хочете, щоб у кожному відділі були посередники. Точно така ж система була введена в Голландії і результати, повинні вам сказати, були згубними ».

Використання інформації в тактичних цілях - право будь-якої сторони. Але інформація матиме ефект у разі, якщо факти і їх джерела матимуть певний авторитет для опонента. Якщо переговірнику рідко, або ніколи не вдається успішно проробляти такого роду маневри, він стає просто смішний, або втрачає довіру. Межі між тактичним і некоректним використанням інформації досить розпливчасті. Вручення свідомо помилкової інформації зазвичай чревато ослабленням позиції парламентера, погіршенням відносин між сторонами. Інтерпретація і підношення інформації в світлі, вигідному для однієї чи іншої сторони, цілком нормальна річ, на взаємини між ними це не вплине ні в якій мірі.

Це досить необразливі тактики впливу на інтереси і позиції Для того, щоб перевірити позицію опонента, можуть бути використані більш жорсткі тактики, наприклад:

  •  * Відстрочення або припинення переговорів.
  •  * Нехтування позицією, обраної другою стороною.
  •  * Встановлення тимчасових рамок (варіант: продовження зустрічі до пізньої ночі).
  •  * Посилання на клієнтів «Я не можу піти з цим до своїх клієнтів».
  •  * Ссипкі на особисті обставини: «Якщо справа піде таким чином - я вмиваю руки».
  •  * Ультимативні заяви.

Блеф - наприклад, не показувати анінайменшої зацікавленості, або, якщо вимога не задовольняється, пред'явити його при наступній можливості.

У цьому випадку є шанс, що друга сторона призве вас бути більш «розсудливим», що означає, що вона готова обговорити з вами першу вимогу. Варіант поведінки - спочатку бути дійсно розсудливим, але відразу ж, коли другою стороною буде прийнято перша вимога, пред'явити другий. Зазвичай цей трюк використовується для того, щоб змусити другу сторону піти на як можна більша кількість поступок. У переговорній практиці цей прийом отримав назву «тактика салямі».

  •  * Делегування представника. Людина, що має дійсну владу, перш за все переконається в тому, що він не заявлений в участі в переговорах. Він делегує туди свого представника, а сам тим часом спокійно спостерігає за ходом і характером переговорів. Таким чином, він абсолютно розв'язує собі руки з одного боку і не піддає себе небезпеці з іншого. Друга сторона в цьому випадку може захистити себе лише тим, що негайно почне піднімати свій рівень влади до рівня опонента, якщо відчуває, що її власний рівень незадовільний. Робить вона це, висуваючи вимогу вести переговори тільки з тією людиною, яка дійсно може приймати рішення.
  •  * «Добрий» і «злий» парламентер. Іноді команда переговірників використовує добре відому інтеррогатівную тактику. Один з команди обирає жорстку лінію поведінки для того, щоб здатися нерозсудливим, інший же, навпаки, досить раціональний. Друга сторона вважатиме за краще мати справу з «добрим» парламентером, чия «розсудлива» позиція на ділі обернеться достатньо жорсткою і грунтовною.

Треба відзначити, що ці тактики повинні використовуватися з чималою часткою обережності. Якщо їх використання створює враження, що відносини більше нагадують боротьбу, то збільшиться шанс деструктивної ескалації. Використання цих тактик має бути пропорційно важливості обговорюваних питань. Ви повинні знати їм  міру  : Вони ефективні лише тоді, коли їх не так багато. У тому випадку, коли вони використовуються, їх сприймають як резервний спосіб для досягнення значних результатів. Парламентер, що зловживає їх використанням, прирікає себе на отримання репутації одержимого, агресивного і, зрештою, може втратити всяке до себе довіру і повагу.

 3.2. Вибір позиції

В ідеалі, краще почати переговори з обміну інформацією про інтереси та пріоритети.  Не поспішайте з вибором позиції - вносячи пропозицію, роблячи вибір, приймаючи рішення!

Ми повинні розрізняти дві тактики при виборі позиції тактика закритої позиції і тактика відкритої позиції.

 3.2.1. Закрита позиція

У тактики закритій позиції є декілька варіантів:

  •  «Або візьми, або не чіпай»;
  •  ультиматум;
  •  fait accompli (доконаний факт);
  •  спочатку кінцеве пропозицію.

Останній варіант - найжорсткіший. Він припускає, що одна зі сторін підносить свою пропозицію як останнє, сказане їй слово, але сказане на самому початку переговорів. У такої тактики є кілька очевидних переваг. Одна зі сторін бере на себе ініціативу і змушує другу сторону захищатися. Причому всю відповідальність за можливість тупиків вона покладає на другу сторону. Більше того, негайний вибір позиції створює стороні репутацію рішучого, серйозного і надійного партнера. А це, без сумніву, може бути дуже важливим фактом для майбутніх переговорів. Але це передбачає і певну ступінь ризику. Якщо раптом доведеться задкувати, то це обов'язково завдасть шкоди вашій репутації, навіть у випадку, якщо пізніше виявиться, що ви були праві. Особливо, якщо відносини в переговорах не налагоджені, інша сторона відчуває, що у неї немає вибору і в силу цього вона чинитиме опір всьому, що пропонує їй опонент.

Найбільш вигідна ситуація для успішного використання цієї тактики виникає тоді, коли одній стороні точно відома вся таємниця її опонента. У цьому випадку, без всяких сумнівів, може бути отримана «надприбуток», тому друга сторона зовсім не зацікавлена ??в тому, щоб переговори зайшли в глухий кут через якогось одного невирішеного питання.

 3.2.2. Відкрита позиція

Дуже часто сторони починають переговори, відкриваючи свої позиції, наприклад, відкриваючи опонентові свої інтереси, або викладаючи свій погляд на те, що можна зробити, але, разом з тим, залишаючи масу можливостей для маневрів. Іноді відкрита позиція парламентера носить крайній характер, хоча він стверджує, що готовий бути гнучким і йти на поступки. Якщо пропозиції, в ситуації відкритої позиції дещо нереальні, то таку ситуацію прийнято називати «безхмарними переговорами». Сказати no-правді, використання таких тактик не зовсім розумно, тому що воно може зруйнувати ступінь довірливості у відносинах, і сприймається як опортуністична. Якщо позицію дійсно необхідно вибрати і зайняти, то краще почати з «найбільш захищеного вимоги». Це означає, що парламентер може довести правомочність своєї вимоги і разом з тим зберегти можливість для маневру.

Поступово спливає все більшу кількість інформації про позицію опонента, тому власна позиція буде все міцніше. Переговорники завжди тримають в резерві набір поступок з тим, щоб якщо переговори зайдуть у глухий кут, то їх можна відновити знову, зробивши незначну поступку або провівши обмін думок з певного питання.

Значні  переваги  цього методу наступні:

  •  в основному сторони не залежать від первинної інформації опонента;
  •  створюється атмосфера віддачі і прибутку, відносини в переговорах навряд чи погіршаться;
  •  потенційний ризик полягає в тому, що доведеться здати раніше зайняту позицію; невеликий, небезпека позиційної нестійкості теж стає менше.

К  недоліків  методу можна віднести зменшення шансів впливу на позиційній вибір опонента. Для того, щоб компенсувати цей недолік, можна використовувати тактики надання / видобутку інформації, описані вище. Інший  недолік  можна сформулювати так постійно йдучи на поступки, сторона якоюсь мірою заздалегідь дискредитує свій кожен новий позиційний вибір. Такий спосіб вести переговори може навіть негативно діяти на їх учасників, так як вони відчувають, що поступки якоюсь мірою нанесуть шкоди їх репутації.

 3.3. Поступки

Після вивчення фази і після того, коли будуть внесені різні пропозиції, звичайний шлях для переговірника - піти на незначні поступки і переконатися в тому, що в обмін він теж щось отримає. Деякі переговірники надзвичайно спритно йдуть від того, щоб піти на поступку. Як тільки вони зрозуміють, що в обмін вони не отримають того, на що сподівалися, вони негайно візьмуть назад свою пропозицію з приводу поступки або більше того, вони категорично заперечуватимуть те, що вони взагалі збиралися на неї піти.

Для того, щоб домогтися від опонента поступок, дуже важливо визначитися в тому, чого ви взагалі від нього хочете. Такі питання як «Чи не може друга сторона піти на компроміс?» Або «І це все, що ви можете нам запропонувати?» Швидше за все призведуть до неминучості поступок, тільки необхідно супроводити їх докладними поясненнями причин. Це змусить другу сторону зайняти оборонну позицію, таку, як у випадку з покупцем вже була у вжитку машини, який запитує «А чи не можна ще трошечки знизити ціну?». Це питання менш категоричний, ніж, наприклад, таке твердження «Я хочу, щоб ціну знизили на 500 фунтів». Приклад в тому ж дусі - прохання про відступлення із зазначенням допустимих верхньої і нижньої меж. Ну ось, наприклад, такі заяви: «Ціну необхідно знизити на 300-400 фунтів» або «Взагалі, ми думаємо про 3-4-х відсотках» негайно змусять другу сторону вхопитися за більш вигідні їм цифри і потім продовжити переговори, які не виходячи за дозволені рамки.

У такій ситуації прояви рішучості - частина гри. Пустопорожні розмови згубно діють на репутацію парламентера не лише в очах опонента, а й в очах клієнтів. Тому, будьте обережні, формулюючи «кінцеве пропозицію». Якщо ви наполягаєте на своєму «кінцевому реченні», повторюючи його занадто часто, ви перетворюєтеся в ненадійного партнера. З іншого боку, надмірна боязнь втратити репутацію призводить переговори в глухий кут. Поступки - неминучі переговори не мають нічого спільного з тією ситуацією, коли люди намагаються отримати все, що тільки вони можуть, незалежно від того, якими засобами вони цього домагаються.

Є ще одна тактика, що має пряме відношення до поступок, про яку ми ще не сказали: дозволити переговорам зайти в глухий кут. Спроба зробити так, щоб перерва в переговорах був тривалий у часі - один із способів дати зрозуміти іншій стороні, щоб вона не чекала багато поступок з боку опонента. Ще тупик може послужити методом зондування того, наскільки друга сторона готова піти на поступки і таким чином перевірити її рішучість у цьому питанні. Тупик, так само, може бути корисний для отримання нової інформації для подальшого ведення переговорів.

 3.4. Висновок

Переговори - це процес обміну інформацією, що триває до тих пір, поки не почне набувати явні форми вигідний для обох сторін компроміс. Уміння ненав'язливо і поступово спрямувати процес обміну інформацією в таке русло, щоб інтереси та очікування обох сторін поступово приходили до спільного знаменника - справді можна назвати мистецтвом. Тільки після того, як сторони дозволять один одному вникнути в зайняту ними позицію, зрозуміти їх стиль аргументації, будуть проглядатися можливі рішення проблем.

 Глава 4. Вплив на баланс сил

Хід переговорів визначається співвідношенням факторів сили і відносинами залежності між залученими в переговори сторонами. Сторони можуть бути взаємозалежні не в рівній мірі, але в процесі переговорів може бути досягнуто деяке силове рівновагу. Коли відмінності в силі занадто очевидні, то і поведінка сторін відрізняється маніпуляції та експлуатація з одного боку, і покірність і невдоволення з іншого. Певний баланс сил і усвідомлення того, що сторони потребують один одного, - необхідна умова для конструктивних переговорів.

І, все ж, сторони завжди будуть відчувати силовий потенціал один одного і намагатися визначити точно (наскільки це можливо) ступінь взаємозалежності. Тут ми стикаємося з наступною дилемою: більш сильна позиція може перенести переваги за столом переговорів, але опонентові, без сумніву, не сподобатися те, що його позиція через це послаблюється, і він буде робити все можливе, щоб запобігти цьому. Якщо все це переросте в змагання в силі, то переговори навряд чи принесуть користь, більше того, вони обернуться в боротьбу за лідерство, кинуться в напрямку б'ється поведінки. Таким чином, ми бачимо, що нам потрібна добре продумана стратегія: але, знову-таки, не можна переборщити і в цьому, тому що опонент може розглядати слабку турботу про захист власної позиції як ще один спосіб отримати перевагу, він обов'язково буде експлуатувати опонента так, як це було і раніше. Дана дилема буде підсумовані і проілюстрована прикладами тактик у схемі 4.1.

Все ж, незважаючи на те, що пошук фундаментальних змін у розстановці сил породжує ситуацію боротьби, за столом переговорів спостерігається певне зрушення. Учасники переговорів завжди відчувають бажання вплинути на цей дуже важливий фактор якщо вам вдасться поставити вашого опонента в залежність, самому ж тим часом стати незалежним, це, без сумніву, може відразу ж принести вам перевагу. Є кілька способів поліпшити свою силову позицію за столом переговорів. Тут вони описані коротко, про їх ефектах мова піде нижче.

 Схема 4.1.
 Дилема «покірність / домінування»

 мінімум опору.

 підтримування певного балансу.

 агресивність, спроба домінувати.

Стриманість у використанні «вигідних фактів», надання тиску виключається.

Спроба вплинути на розстановку сил за допомогою фактів і помірним наданням тиску.

Вплив на розстановку сил за допомогою погроз маніпуляцій, всякого роду хитрощів.

Найменший опір при наявності виклику.

При необхідності реакція відповідно обстановці.

Напад при наявності виклику.

Немає інтересу до альтернатив сформованим відносинам.

Готовий до альтернатив для зміцнення своєї позиції, але  не порушуючи вже сформовані відносин .

Претензія на велику кількість альтернатив в сформованих відносинах з тим, щоб використовувати їх при найменшій ознаці неприємностей.


 4.1. Тактики, використовувані для зміцнення своєї силової позиції

 4.1.1. Боротьба

Тактики боротьби прямо направлені на підпорядкування опонента собі. Ось кілька з них:

  •  абсолютне ігнорування фактів і аргументів, наведених другою стороною;
  •  симулювання таких емоцій як гнів і нетерпіння;
  •  не слухати опонента, або звертати увагу тільки на «слабкі сторони»;
  •  постійно заявляти, що ваша позиція користується абсолютною перевагою;
  •  не залишати опонентові можливості вибрати;
  •  сіяти розбрат в рядах другої сторони.

Ці тактики зазвичай приводять в ескалації друга сторона незабаром почне відповідь боротьбу. Краще, звичайно, використовувати їх в малих дозах, якщо взагалі не відмовитися від них. Не слід так само використовувати їх для того, щоб домогтися панування в переговорах. І, вже якщо ви вирішили використовувати їх, то вони хороші як засіб для отримання інформації про ступінь стійкості другого боку при відстоюванні своїх інтересів. Можна використовувати їх ще для того, щоб проявити здорове опір тактиці боротьби, використовуваної другою стороною. Ідея полягає в тому, що тиск, який чиниться на другий бік, повинна носити тимчасовий характер, щоб не породити процес все зростаючою ворожості, що проявляється обома сторонами. Короткочасна, відкрита і жорстка конфронтація переважніше декільком сутичкам.

 4.1.2. Маніпулювання

Іноді можливо добитися авторитету в переговорах допомогою використання певних маніпуляцій. Цю стратегію можна віднести до тонких і майстерним, яка дуже сильно залежить від індивідуальності переговірника. Вона припускає специфічний вид тиску - специфічний він тим, що грунтується на нормах і цінностях людини, його стосунки з оточуючими, на таких властивих йому рисах, як інтелект, чесність, стиль поведінки за столом переговорів.

Ризик при використанні цієї стратегії чималенький. Абсолютно очевидно, що, для того, щоб досягти успіху в чомусь, ми повинні вдатися до допомоги маніпуляцій, махінацій (в кращому сенсі цього слова), або підпорядкувати собі опонента таким чином, що він не зрозуміє цього. Але це можливо лише тоді, коли ми маємо справу з недосвідченим переговірником. І навіть у цьому випадку є чималий шанс обурення з боку опонента, що може вплинути негативно на подальший хід переговорів. Причина, по якій я тут приділяю цьому факту увагу, полягає в тому, що така тактика часто використовується, незважаючи на притаманною їй ризик. Цей хід може бути настільки майстерним і завуальованим, що «жертва» не в змозі буде пояснити причину своєї збуреності і гніву. Швидке розпізнання того, що насправді відбувається, може викликати відповідну реакцію і таким чином поставити переговори на здорову основу. У Таблиці 4.1 дано 6 прикладів емоційних маніпуляцій, очікуваний від них ефект і спосіб захисту. Наведені в ній емоційні маніпуляції призначаються для того, щоб применшити можливості опонента, третирувати його, більш витонченими маніпуляціями, яким дуже складно протистояти, прийнято вважати ті, які впливають на так звані суспільні норми і звичаї (Таблиця 4.2). Якщо останні з перерахованих використовуються дуже переконливо, то опонент навряд чи зможе вивернутися. Абсолютно проти волі він відчуває себе винуватим, присоромленим і навіть поганим. Його невпевненість у собі, своїх силах зростає. Він коливається і починає робити помилки. Насправді такі маніпуляції не що інше як «техніка боротьби». Використовуючи їх, парламентер завдає удар опонентові, ніж зміцнює свою позицію в переговорах і отримує тимчасову перевагу. Це, безумовно, збільшує шанс ескалації, т.к. друга сторона в цьому випадку роздратована своїм безсиллям.

 Таблиця 4.1.
 Маніпуляції, спрямовані на приниження опонента

 Спосіб поведінки при маніпуляціях

 Очікуваний ефект

 Відповідна реакція

Вказувати на можливу критику дій опонента з боку його клієнтів або громадськості.

Пробудити почуття небезпеки, що насувається, почуття невпевненості.

Висловити обурення, обурення, здивуватися тому, як друга сторона могла опуститися до використання таких методів.

Постійно демонструвати завзятість, впертість і абсолютну самовпевненість.

Змусити опонента бути прохачем, т. к. він бачить, що всі його методи безуспішні.

Скептично ставитися до другої сторони, поступово додавати самовпевненості.

Постійно словесно підкреслювати, що аргументація опонента не витримує ніякої критики.

Пробудити почуття безсилля, тому що весь підтекст у тому, що інші, які приводяться в переговорах аргументи теж будуть проколами.

Дуже ввічливо заявити, що друга сторона вас не зовсім правильно зрозуміла.

Ставити риторичні запитання щодо поведінки або аргументації опонента.

Породжує тенденцію, при якій опонент відповідає в очікуваному вами ключі, або взагалі не відповідає, що викликає у нього почуття безсилля.

Не відповідати на питання, треба просто ненав'язливо помітити, що друга сторона формулює проблему не зовсім коректно.

Бути «милим і підлим», по-іншому, бути дружнім і разом з тим постійно обурюватися.

Породжує непевність, дезорієнтує і лякає опонента.

З прохолодою ставитися як до дружелюбності, так і до збурень з боку опонента. (33

Зображати «джокера», показувати, що залежність опонента набагато сильніше, ніж це є насправді.

Вказав абсолютну впевненість у собі, змусити опонента засумніватися в собі настільки, що він не був би здатний зберегти зайняту ним позицію.

Продовжувати задавати критичні питання, реагувати демонстративно холоднокровно.

 Таблиця 4.2.
 Маніпуляції, засновані на «правила пристойності» і «справедливості»

 Спосіб поведінки при маніпуляціях

 Очікуваний ефект

 Відповідна реакція

Бути «доброзичливим», показати, що цінуєте опонента.

В силу норм етикету відповідь дружелюбність (навіть повагу).

Або бути дійсно дружелюбним, (але ніяк не шанобливим), або проігнорувати цей хід.

«Патетична» прохання увійти у ваше становище.

Схильність нагородити вас «великодушною» і безкорисливої ??прихильністю.

Відмова від зобов'язань.

Створити видимість того, що ви некомпетентні зрозуміти надто «складну» позицію опонента.

Усвідомлення необхідності в поясненні деяких фактів, що веде до того, що розкривається більше, ніж потрібно кількість інформації.

Навмисний питання про те, що саме незрозуміло.

Зображати з себе ділового партнера, представляти дійсні проблеми у вигляді несуттєвих, побічних питань.

Пробуджує почуття.

Жорстко вказати.

Поза «розсудливості і серйозності» авторитетні заяви, засновані на »очевидних» і «конструктивних» ідеях.

Боязнь здатися дурним, несерйозним і неконструктивним.

Заявити, що деякі з дуже важливих аспектів, які не були ще прийняті до уваги.

 4.1.3. Факти та експертиза

Досвід, інформація, факти і матеріали під рукою - все це може зміцнити позицію парламентера. Манера, за допомогою якої парламентер намагається вплинути на розстановку сил, теж важлива.

Торжествуюче ставлення, наприклад, може послужити причиною нездорової атмосфери в переговорах і зробити подальші відносини напруженими.

Іноді можна зустріти так званий «нові факти», які мають пряме відношення до розстановки сил в переговорах. Прикладами «нових фактів» є створення сильнішої коаліції або поява нових  альтернатив  відносинам залежності, присуши даній ситуації. Можливість і наявність альтернатив має величезне значення.

Зміни в стратегії, що проводяться всередині тієї чи іншої організації, тягнуть за собою наслідки, пов'язані з збалансованістю влади між різними підрозділами. Ну, наприклад приділяти особливу увагу однієї з організаційних стратегій, або стратегії в області персоналу, віддавати перевагу технологічним нововведенням, на перше місце ставити проблеми комерції. Рано чи пізно ефект від мінливого балансу сил позначиться на розподілі таких дефіцитних ресурсів як робоча сила, бюджет, вкладення, місця в приміщеннях та обладнання

 4.1.4. Розгортання

Ця техніка, про яку докладно йтиметься в 6 розділі, сприяє зміцненню силовий позиції за допомогою декількох способів. Розгортання означає прояв ініціатива задавати питання, ділитися інформацією, вносити пропозиції, брати активну участь у створенні пакету угод. Більш активне використання цих альтернатив означає зміцнення власної стратегічної спрямованості. Розгортання передбачає прийняття переговірником до уваги інтересів опонента, своїх взаємин з ним. «Яким чином ми можемо  разом  дійти згоди? »У силу цього опонент віддає належне особистим якостям його партнера, що веде до безперечного посилення його (партнера) авторитету.

 4.1.5. Зміцнення взаємин

Відносини з опонентом можна зміцнити розвитком схвального ставлення і довіри до нього (це буде описано в розділі 5). Інші засоби, що сприяють цьому, - прагнення знайти і розвинути спільні інтереси, спільні погляди. Це означає вишукування і прийняття рішень в різних областях, які представляють інтерес для обох сторін. Ця техніка збільшує взаємозалежність вона не може бути використана однією стороною в односторонньому порядку для зміцнення власної позиції. У кращому випадку, для того, хто перебуває в несприятливій силовий позиції, значне збільшення ступеня взаємозалежності робить стосунки в переговорах більш симетричними.

 4.1.6. Сила переконань

До елементів ефективних переконань відносяться:

  •  чітка, добре організована манера викладу і роз'яснення своєї думки;
  •  розумно ослаблене, але не байдуже ставлення;
  •  варіації модуляцій голосу, темпу мови при приведенні прикладів, в загальній манері аргументації, використання наочності;
  •  обдумане «нав'язування» власної думки до тих пір, поки воно не може бути тільки риторичним.

Маніпуляції і боротьба, без сумніву, можуть принести переваги, але разом з тим містять у собі ризик ескалації та напруженості, з певною часткою роздратування в особистих відносинах. Інші тактики більш конструктивні.

 4.2. Зміцнення початкової позиції

Можливості в області впливу на розстановку сил у момент початку переговорів невеликі. Парламентер повинен був би консолідувати свою позицію до їх початку. Важливими джерелами сили в цій ситуації є:

Спеціальні знання в певній галузі, краще якщо ці знання та інформація були важко доступними для опонента і, разом з тим, життєво необхідними для нього.

Широкі знання передісторії. Постійна робота вдома, добре знання ситуації, інформація про те, що було до цього, обізнаність у галузі політичних змін, наявність всього обсягу важливою, доступною документації.

Наявність альтернатив не тільки альтернатив в області рішень, обговорюваних за столом переговорів проблем, але також в області різних шляхів досягнення власних цілей, можливо навіть, що разом з опонентом.

«Стратегічний підхід», стратегічна інтуїція. Трохи помітний пошук і підступ до доступним джерелам сили являє собою величезне значення.

Допомагають у цьому статус, який можна охарактеризувати в термінах реального успіху, неформального авторитету, ієрархічної позиції, особистої благонадійності.

Підтримка ззовні наявність союзників під час засідання, здатність заручитися підтримкою і допомогою з боку людей, неучаствующіх в переговорах, ні в якому разі не діяти поодинці.

Ці факти, без сумніву, нададуть чималу користь за столом переговорів. Можливо, так само, зміцнити свою початкову позицію до того, як почнуться переговори, використовуючи більш маніпулятивні методи. Цікаві, у зв'язку з цим, рекомендації, зроблені в 1975 році Кордом (Korda) про те, як можна ненав'язливо взяти верх в переговорах в самому їх початку. Його інструкції про те, як меблювати і обладнати офіс дуже і дуже цікаві: як розташувати меблі так, щоб простір для відвідувачів було обмежено? Крісла повинні бути настільки глибокими, що, потопаючи в них, відвідувачеві довелося б проробити серію акробатичних вправ з тим, щоб дістати до попільнички, віддаленої від крісла на достатню відстань. Ідеї ??Корду приходили на думку при сміховинних, навіть безглуздих обставин. Він описував офіси, увійти в які можна було лише пройшовши через такі «катакомби», що навіть самий загартований бізнесмен ставав лагідним, як ягня, перш, ніж йому вдавалося постукати у двері цієї установи. Двері ж його зазвичай бувала глухий і міцною, без найменших ознак дзвінка і дуже часто навіть без замкової щілини. І тільки кнопка, що знаходиться на столі господаря, або його секретарки, могла її відкрити.

Одна з директорів видавничої компанії заполонила свій офіс легко биткими предметами, нестійкими столами, неміцними стільцями і т.д. Відвідувачу дуже складно було знайти місце для свого портфеля і паперів. Її колеги, керівники інших відділів, відчували себе в її офісі «слонами в посудній лавці». Їхня впевненість, в собі випаровувалася, вони перетворювалися на таких же «м'якотілих», як господиня всіх цих апартаментів.

Докази, що говорять про силу духу людини, що приводяться Кордом, цікаві.

Сильні люди ніколи не промокають, до них не пристає бруд. У разі, якщо навіть ллє як з відра, і все навколо до нитки промокли і виглядають жалюгідно, сильні люди виглядають бездоганно, як у казці. Більше того, вони пашать здоров'ям, дуже життєрадісні. Вони так само ніколи не потіють.

Сильні люди ніколи нікого не чекають, вони змушують чекати інших. Як ніби за помахом чарівної палички, їх завжди оточують всякого роду зручності і комфорт наприклад, якщо у них призначено побачення під час ленчу, навіть у самому забитому до відмови відвідувачами ресторані, для них той годину буде звільнений найкращий столик.

Сильні люди ніколи не набирають телефонний номер, вони ніколи не роблять фотокопій і навіть не підраховують суми, вони ніколи не пишуть олівцями, ніколи не точать їх. Перша ознака сили дуже часто можна побачити в наростаючій безпорадності - люди, які роками робили фотокопії, більше не тільки не хочуть цим займатися, але навіть прикидаються, що не вміють цього робити.

Сильні люди дуже часто приходять і йдуть несподівано. Вони входять до вас спокійно і впевнено. Вони приходять, щоб поцікавитися як йдуть їхні справи і раптом, абсолютно несподівано, зриваються з місця. Так чи інакше, ні швейцари, ні привратники, ні секретарі не можуть утримати їх. Ніхто не в силах зупинити їх, вони вриваються без доповіді в будь-яке місце, в яке хочуть потрапити.

Чи працюють ці тактики? Я, чесно сказати, не зовсім впевнений. Без сумніву, Корда перебільшує, але він всього лише простий спостерігач за щоденними проявами сили духу у звичайних діях і явищах. Однак, цей факт говорить про вузькість вигадок Корда. Він представляє силу односторонньо, зводячи її до звичок, символам і ритуалам.

 4.3. Висновок

Все, що б не робилося за столом переговорів, в принципі, можна звести до природи, сутності взаємозалежності - наскільки вона сильна, одностороння, постійна. Переговори відбудуться лише в разі певної її скомпенсірованності, якщо раптом силовий баланс значною мірою зсувається в одну лише сторону, це означає появу абсолютно інших поведінкових тенденцій «поза прохача», накази та зловживання з одного боку і пригніченість, пасивність і агресивність з іншого. Усвідомлення того, що відносини будуть продовжені і після переговорів, пом'якшує, зменшує шанс проявів поведінки боротьби.

Все, що відбувається між сторонами, пофарбовано і змодельоване основним силовим балансом. І нічого немає дивного в тому, що парламентери дуже чутливо ставляться до змін, що відбуваються в збалансованості сил і залежності. Я проробив кілька експериментів, приймаючи участь в переговорах.

Мета їх була виявити і проаналізувати причини моментів, коли абсолютно очевидно зростала напруженість між представниками сторін. Виникала вона навіть при найменших змінах в збалансованості сил. Часто це робилося відкрито і безсоромно, але найбільш часто робилися спроби вплинути на розстановку сил приховано, ненав'язливо В обох випадках, і коли позиція була більш сильною, і коли вона була слабшою, в рух приходили емоції. І дуже важливо, в цьому сенсі, розвинути в собі «радар» на такого роду явища. Іноді дуже складно розкрити причини величезної кількості випадків напруженості за столом переговорів. Ми зазвичай відносимо їх на рахунок всякого роду збігів і непорозумінь, явищ особистого характеру. Наступні питання можуть допомогти вам зрозуміти причини напруженості:

  1.  Як можна охарактеризувати мою позицію в даний момент, використовуючи терміни «сила», «залежність»?
  2.  Зараз Я зміцнюю свою позицію, або ОПОНЕНТ зміцнює свою?
  3.  Що відбувається зараз з існуючим балансом сил серед залучених до переговори людей?
  4.  Що це, мною маніпулюють, мене безсоромно заганяють в кут?
  5.  Що це я, сам не усвідомлюючи цього, займаюся маніпуляціями і залякуванням?
  6.  У 11 главі буде більш детально розглянуто питання, як явні відмінності в силі впливають на процес переговорів.
 Зміст  Далі

наверх

psm.in.ua

     © psm.in.ua - підручники, статті та монографії
енциклопедія  флотський  пломбір  зелені  запіканка