женские трусы больших размеров
Medical site

На головну

АвторРайс Е., Траут Д.
НазваМаркетингові війни
Рік видання 2005

Передмова

Перша книга про маркетингові війнах була написана ще тоді, коли конкуренція переживала своє середньовіччя. Десять років тому ще не існувало поняття «глобальна конкуренція». Усі технології, які ми сьогодні сприймаємо як належне, були тоді всього лише відблиском ідеї в умах інженерів із Силіконової долини. Глобальна комерція залишалася долею обраних транснаціональних компаній.

Все змінилося. У порівнянні з сучасним ринком те, що було колись, здається безневинною вечіркою з чаєм. У кожній точці земної кулі йдуть або готуються війни. Кожен полює за кожним. Скрізь.

Все цього говорить про те, що принципи «Маркетингових війн» сьогодні важливі як ніколи. Компанії повинні вчитися боротися зі своїми конкурентами. Як уникати їх сильних сторін. Як користуватися слабкостями.

Організації повинні зрозуміти, що тепер важлива не готовність померти за свою компанію. Важливо вміння змусити вмирати за свої компанії інших.

Ця книга і про те, як дотримуватися правильної стратегії. Не має значення, велика у вас компанія, середня або маленька, - «Маркетингові війни» і плановане продовження цієї книги допоможуть вам скласти модель її виживання в XXI столітті.

Ця книга розповість вам про те, про що ніколи не розповідають в університетах.

Війна - невід'ємна частина конкуренції, такий же боротьби людських інтересів і вчинків.
Карл фон Клаузевіц

Кращу книгу з маркетингу написав зовсім не професор з Гарварда. Так само як і не виходець з General Motors, General Electric або навіть Procter & Gamble.

Ми думаємо, що найкраща книга з маркетингу була написана відставним пруським генералом Карлом фон Клаузевіца. Вийшла вона в 1832 році і називалася On War (англ. «Про війну»), У ній Клаузевіц описує стратегічні принципи, що визначають успіх будь-якої війни.

Клаузевіц був великим військовим філософом. Його ідеї та концепції проіснували понад 150 років. Цитати з його книги і сьогодні вимовляють у багатьох військових академіях США.

З тих пір як вийшла On War, сама війна істотно змінилася. З'явилися танки, літаки, автомати, безліч нових видів зброї. А ідеї Клаузевіца, актуальні в XIX столітті, залишаються такими донині.

Зброя може змінюватися, але принципи війни, про що вперше сказав Клаузевіц, грунтуються на двох непорушних особливостях: стратегії і тактиці. Його виклад стратегії може суттєво допомогти сучасним командирам зробити крок у XXI століття.

Маркетингу потрібна нова філософія

Класичне визначення маркетингу змушує нас вірити, що мета його полягає в задоволенні потреб і потреб споживачів.

Маркетинг - це «вид людської діяльності, спрямованої на задоволення потреб за допомогою обміну», - говорить Філіп Котлер.

Маркетинг - це «здійснення бізнес-процесів по напряму потоку товарів і послуг від виробника до споживача», - говорить Американська маркетингова асоціація.

Маркетинг - це «виконання дій, спрямованих на досягнення цілей організації за допомогою передбачення потреб покупця або клієнта та напрямку потоку задовольняють ці потреби товарів і послуг від виробника до покупця або клієнта», - говорить Е. Джером МакКарті з університету штату Мічиган.

Можливо, саме повне пояснення теорії «потреб і потреб» міститься у визначенні, яке дав в 1973 році Джон А. Говард з Колумбійського університету. Маркетинг, говорить м-р Говард, це процес, що складається з: «(1) визначення потреб покупців, (2) осмислення цих потреб з точки зору виробничих можливостей організації, (3) доведення цього осмислення до відповідних осіб в організації, що володіють правом приймати рішення, (4) осмислення очікуваних наслідків з точки зору визначених раніше потреб покупців і (5) доведення цієї концепції до покупців ».

Так що, ці п'ять кроків і становлять сьогодні шлях до успіху в маркетингу? Що, визначення, осмислення і доведення допоможуть компанії American Motors з успіхом конкурувати з General Motors, Ford і Chrysler? He кажучи вже про Toyota, Datsun, Hondo та інших зарубіжних виробниках автомобілів?

Припустимо, American Motors розробляє продуктову стратегію, базуючись на визначенні потреб покупців. Результатом цієї стратегії буде ряд продуктів, ідентичних тим, що випускає General Motors, яка витрачає мільйони доларів на дослідження тих же ринків, виявлення тих же потреб.

Це і є маркетинг? Перемагає той, хто краще проводить ринкові дослідження?

Щось тут явно не так. Коли American Motors ігнорує потреби покупців, вона домагається набагато більшого успіху. Машина марки Jeep - продукт, запозичений з армії, - стає переможцем. Легкові автомобілі American Motors з тріском провалюються.

Жодна фокус-група не могла вигадати Jeep. Так само як ніяке дослідження ринку не допоможе машині-аутсайдеру конкурувати нарівні з лідерами.

Потрібно орієнтуватися на покупців ...

Маркетологи завжди орієнтувалися на покупців. Вони знову і знову попереджали менеджерів, щоб і ті більше дивилися на клієнтів, а не на виробництво.

Його величність Покупець править світом маркетингу з тих самих пір, як закінчилася Друга світова війна.

Хоча останнім часом починає здаватися, що Його величність мертво. А маркетологи продають його останки вищому керівництву своїх фірм.

Ті компанії, що старанно слідували приписами експертів-маркетологів, могли спостерігати, як зникають їх мільйони доларів в героїчних, але безплідних зусиллях по орієнтації на покупця.

Щоб зрозуміти, як фірми потрапляють в настільки неприємне становище, потрібно повернутися в 20-і роки, коли бізнес ще орієнтувався на виробництво. Коли Генрі Форд у зеніті слави міг сказати: «Ви можете купити машину будь-якого кольору, якщо це буде чорний».

В ту еру виробництва бізнес відкрив для себе рекламу. «Масова реклама створює масовий попит, що дозволяє мати масове виробництво», - говорили експерти з реклами. Після війни лідируючі компанії починають орієнтуватися на покупця. Балом правлять маркетологи, а допомагають їм у цьому маркетингові дослідження.

І ось сьогодні на покупців орієнтуються вже все. Знання того, що хочуть люди, не дуже-то допомагає фірмі, якщо цю потребу вже обслуговує десяток інших підприємств. Проблема American Motors не в покупцях. Її проблема - в General Motors, Ford, Chrysler і конкурентів за кордону.

... І на конкурентів

Щоб сьогодні домогтися успіху, компанія повинна почати орієнтуватися на конкурентів. Вона повинна шукати слабкі місця в їхніх позиціях і влаштовувати маркетингові атаки, націлені саме туди. Багато що домоглися останнім часом процвітання компанії підтверджують це.

Наприклад, поки конкуренти втрачали мільйони доларів на комп'ютерному бізнесі. Digital Equipment Corporation ці мільйони заробляла, користуючись слабкістю IBM в секторі малих комп'ютерів.

Точно так само компанія Savin створила собі відмінний плацдарм на ринку маленьких, недорогих копіювальних апаратів - пробіл в товарному ряду Xerox.

Pepsi скористалася тим, що її напій солодший, ніж у Coca-Cola, і змогла з успіхом протистояти їй на ринку з жорсткою конкуренцією. Мережа закусочних Burger King зуміла розвинутися під гнітом McDonald's тому, що пропонувала трохи по-іншому засмажене м'ясо - і явно на це вказувала.

Хтось обов'язково скаже, що в хорошому, продуманому плані маркетингу завжди є розділ про конкурентів. І правда, є. Зазвичай він знаходиться в самому кінці плану і називається «Аналіз конкуренції». Основна ж частина плану присвячується найдокладнішому опису ринку, його різних сегментів і мириадам статистичних даних з досліджень покупців, акуратно зібраних шляхом нескінченних фокус-груп, опитувань і тестів.

План маркетингу майбутнього

У майбутньому в маркетинговому плані конкуренції стануть приділяти набагато більше місця. У цьому плані буде проведено ретельне «розтин» кожного гравця на ринку. Він включить перелік сильних і слабких сторін конкурентів, а також план дій по захисту від одних і атаці на інших.

Можливо навіть, настане день, коли цей план буде містити досьє на кожного з ключових маркетологів кожного конкурента, включаючи опис їх улюбленої тактики і стилю роботи (ці досьє будуть не сильно відрізнятися від тих, що складали німці на командування союзників під час війни).

Про що все це говорить?

Це говорить про те, що маркетологи повинні готуватися вести війну. Успішні маркетингові кампанії все частіше і частіше доводиться планувати, як військові операції.

Все більш важливим буде ставати стратегічне планування. Компаніям доведеться навчитися атакувати конкурентів і обходити їх з флангів, оволодіти навичками ведення партизанської війни. Їм знадобиться розвідка, щоб знати про підготовлювані діях конкурентів.

Що стосується персонального рівня, тут маркетологам доведеться продемонструвати ті ж достоїнства, якими володіли великі воєначальники: мужність, вірність і непохитність.

Бути може, Клаузевіц прав?

Бути може, маркетинг - це війна, де конкуренти - вороги, і ваша мета - їх перемогти?

Йдемо від суті питання? Не зовсім. Порівняємо роботу маркетолога з грою в американський футбол.

Футбольна команда, яка набирає більше очок, виграє матч. Команда маркетологів, яка набирає більше продажів, виграє свій матч. Поняття, стало бути, еквівалентні.

Однак спробуйте пограти в футбол за правилами «гри в маркетинг»!

Давайте уявимо менеджера з маркетингу на футбольному полі і подивимося, як він спочатку визначить лінію воріт в якості місця для добування очок, тобто продажів. Потім маркетолог вибудує команду і направить її прямо до воріт з м'ячем у руках.

Не потрібно бути знавцем американського футболу, щоб зрозуміти, що така прямота дій призведе до катастрофи.

Щоб перемогти у футболі, потрібно застосовувати обманні рухи, заходити з флангів, тобто перегравати іншу команду. Рахунок на табло є лише відображенням вашого вміння робити ці речі.

Щоб перемогти на війні, потрібно застосовувати обманні рухи, заходити з флангів, придушувати супротивника. Територія, яку ви захоплюєте, є лише відображенням вашого вміння робити ці речі.

Так чому в маркетингу потрібно діяти якось інакше? Чому серед сотень визначень маркетингу майже ні разу не зустрічається слово «конкуренція» Чи не описується суть конфлікту?

Справжня природа маркетингу на сьогодні є конфлікт між корпораціями, а не задоволення людських потреб і потреб.

Якщо в процесі конкуренції задовольняються потреби людей, значить, в інтересах суспільства буде дозволити конкуренції продовжувати існувати. Але не треба при цьому забувати, що насправді являє собою природа маркетингу.

На захист маркетингових воєн

Ви можете заперечити: як це так, військові принципи - і в маркетингу? Всім відомо, що у воєнний час бойові дії більш ніж жахливі, а в мирний?

Цілком можливо, що противники системи вільного підприємництва також воспротивятся того, щоб учасники цієї системи практикували принципи маркетингової війни. Їхнє право.

Навіть прихильники вільного підприємництва можуть подумати, що ця війна заходить занадто далеко. Якщо ви один з них, ми наполегливо просимо вас оцінювати результати схожості з військовими діями в бізнесі, а не аналогію як таку.

Вивчення історії бізнесу в Америці за останнє десятиліття або близько того показує, що багатьох жахливих фінансових втрат, які понесли компанії на кшталт RCA, Xerox, Western Union та інші, можна було б уникнути, застосувавши принципи ведення війни . Вивчення війни - це не просто вивчення методів перемагати. Що важливо, це ще й оволодіння навичками не програвати.

Набагато більшу загрозу для американської економіки представляє необмежена і бездушна агресія з боку корпорацій, ніж вміла конкуренція маркетингових гладіаторів, їх бойове мистецтво.

Вільне підприємництво - це маркетингова війна. Якщо ви збираєтеся зіграти в цю гру, перш за все потрібно зрозуміти її принципи.

Глава 1. 2500 років війни

Сили мають бути сконцентровані в переважну масу. Це фундаментальна думка. Завжди готуйтеся до всього і якомога заздалегідь.
Карл фон Клаузевіц

Якщо маркетинг - це війна, то потрібно скористатися всім, що у нас є. Давайте почнемо з вивчення істо-рії самих воєн. Там є що вивчати.

Згідно Уїллу і Аріель Дюран, з останніх 3438 років, за які збереглися історичні відомості, тільки 268 обійшлися без воєн. Рання історія рясніє хроніками успішних військових кампаній і битв.

Ще до народження Ісуса Христа професійні армії, очолювані професійними воєначальниками, билися один з одним на полях битв по всьому світу. І в цих незліченних битвах народжувалися і доводилися до досконалості принципи військової стратегії.

Марафон: 490 років до н. е..

15 000 персів (з області, нині званої Іраном) висадилися в Марафонському затоці, на північний схід від Афін, де зіткнулися з 11000 афінян. Греки, хоча і програвали числом, мали одну перевагу - фаланги. Кожен грецький воїн тримав свій щит так, що він перекривався зі щитом сусіда, захищаючи частково свого володаря, а частково - воїна зліва.

Це було новиною для персів, які звикли боротися один на один. 6000 персів і всього 200 афінян полягло в тій давньої версії, що стала нині класичної, битви між Hertz і Avis - конторами з прокату автомобілів.

У Марафоні була вперше застосована тактика роботи в унісон і концентрації сил.

Звичайно, сьогодні ми пам'ятаємо той подія завдяки героїчному вчинку Фейдіппідеса - грецького воїна, який пробіг 22 милі до Афін, щоб повідомити новини. «Радійте! Ми перемогли! »- Добігши, випалив він і тут же помер.

Сьогодні марафонці пробігають 26 миль і 365 ярдів. Правда, перед цим їм не доводиться битися з персами.

Арбела: 331 рік до н. е..

Сто п'ятдесят років потому світ побачив Олександра Великого. Томас Уотсон тих днів, це був учень Аристотеля і шанувальник Гомера. Він був бравим, і він був обережним.

Зробивши ряд перемог на Дунаї, Олександр заквапився додому, де знову зіткнувся з ворогом в особі полчищ персів під проводом царя Дарія. За 300 талантів їм був найнятий Демосфен, один з перших рекламних агентів, який повинен був поширювати брехливі чутки, нібито армія Олександра розгромлена.

Після декількох років маневрів сталося вирішальне зіткнення. Сталося це за 331 рік до н. е.. під містом Арбела. Більшість битв того часу задокументовані настільки добре, що навіть сьогодні, через більш 2300 років, ми можемо відновити порядок дій обох сторін. (Цікаво, чи доживе хоч один план маркетингу компанії Procter & Gamble до XLIII століття?)

Дарій розташував свої війська в традиційному порядку: попереду стояли 15 слонів і 200 колісниць. Олександр же виявився хитрішим. Своїм успіхом в тій битві він зобов'язаний кавалерії, яка зайшла з обох флангів. З тих пір цей прийом в тому чи іншому вигляді застосовують ось уже 2000 років. Битву розпочав Олександр, атакувавши правим флангом. Цей маневр змусив персів атакувати лівий фланг його військ, а в цей час кавалерія описала дугу і врізалася в їх лад справа.

Олександр домігся великої перемоги і став королем королів в стратегії, яку військові мислителі XX століття, на зразок Б. Г. Ліддел Гарта, назвуть «теорією непрямого підходу».

Хороша армія, каже Харт, «заходить з боку найменшого очікування».

 Метавре: 207 років до н. е..

Наступним центром військової слави став Рим. Римляни довели свою бойову ефективність на річці Метавре в 207 році до н. е..

У той час Італію спустошували армії з Карфагена (нині ця місцевість називається Тріполі). Очолювані двома братами (Ганнібалом на півдні і Гасдрубалом на півночі), карфагеняни йшли в атаку на слонах, цих предтечею сучасних бронемашин.

Але, як виявилося, поділ карфагенских військ було помилкою. І Нерон (генерал, що не скрипаль) виклав їм урок класичного військового принципу: сили повинні бути сконцентровані в переважну масу.

Спочатку Нерон пішов на південь, на Ганнібала, однак з настанням темряви повернув і вирушив на північ. Зробивши один з найтяжчих в історії марш-кидків, Нерон приєднався до римським генералам Порцію і Лівіуса, які боролися з братом Ганнібала Гасдрубалом.

Сама битва була точною копією битви при Арбели. Нерон зайшов з правого флангу, і його атака виявилася настільки ж успішною, як і несподіваною. Перемога Нерона практично не має собі рівних в анналах історії військових битв. На жаль, люблять більше переможених, ніж переможців. Сьогодні ми пам'ятаємо лише про злодіяння людини, названого на честь великого полководця, - імператора Нерона, який правив 250 років по тому.

Навіть Ганнібал з його слонами отримали велику популярність, ніж людина, їх переміг. Говорячи мовою торгівлі, «переможці розповідають анекдоти, а переможені проводять прес-конференції».

 Гастінгс: 1066

Припустимо близько тисячі років і перенесемося в невеликий англійське містечко Гастінгс, де нормандці, очолювані Вільгельмом (відомий також як Вільгельм Завойовник) мали змінити хід історії. Їм протистояли король Гарольд і його сакси.

Як більшість битв, військових та маркетингових, битва при Гастінгсі являло собою ряд маленьких успіхів і ряд маленьких невдач, причому для обох сторін. Потім Вільгельм прийняв важливе рішення. Він вирішив, що сам король Гарольд, великий лідер, повинен бути головною метою в атаці нормандських військ.

Вільгельм вибрав 20 лицарів і доручив їм пробитися через ряди саксів і захопити короля. (Сьогодні ми б послали 20 адвокатів з 5-річними контрактами.) Чотирьом лицарям це в підсумку вдалося, і вони стратили бідолаху Гарольда.

Вільгельм виявився прав. Побачивши, що король загинув, сакси послабили оборону, і нормандці перемогли.

 Креси: 1346

На війні - як у бізнесі. Війна ніколи не буває односторонньою. У 1346 році в місті Креси англійці зводили рахунки з французами.

Ключем до перемоги Едуарда III став англійський великий лук - винахід, який не надто відрізняється від впровадження кардинально нового продукту в маркетинговій війні. Маючи такий лук, - в XIV столітті це було рівносильно наявності кулемета сьогодні - піхота і лучники вперше змогли протистояти кіннотникам (таким же, що погубили бідолаху Гарольда).

Але великий лук, який дозволяв стріляти в шість разів швидше, ніж з арбалета, вимагав певного вміння і вправності. Щоб стати справжнім лучником і натягувати тятиву, посилаючи стрілу на 200 ярдів, потрібно було тренуватися шість років.

Так що по неділях у старій добрій Англії чоловіки ходили на стрільбища. А не в церкву.

(Через 69 років, в 1415 році, при Азенкуре, з'ясувалося, що французи так і не засвоїли урок. Того разу 5500 англійців розбили двадцятитисячним французьку армію. Так, великий лук і справді гідно протистояв кавалерії.)

Чи можна в маркетинговій війні бути гідним суперником перевершує тебе конкуренту?

Так, але для цього знадобиться великий лук. У випадку з Haloid Company таким цибулею стало ксерографірованіе, у випадку з Polaroid - фотоапарат марки The Land.

 Квебек: 1759

У 1759 році в Квебеку французи знову програли - ще б пак, адже англійці під проводом Джеймса Вольфа «зайшли з боку найменшого очікування». Піхота спустилася вниз по річці, що протікає позаду Квебека, вилізла на скелі, куди «було неможливо піднятися», і вийшла на оперативний простір.

У маркетинговій війні, як і в справжній, «кращий» підхід - не обов'язково найпряміший. Запитайте себе: як найкраще підкопатися під позиції конкурента?

На жаль, Джеймс Вольфе не дожив до знаменної перемоги своєї армії. Втім, так само як і його опонент - маркіз Луї Джозеф де Монколм. Ще одне нагадування про те, що на будь-якій війні бувають втрати.

З обох сторін.

 Банкер Хілл: 1775

Всього лише 16 років потому війна підібралася і до Америці. У містечку Банкер Хілл, що під Бостоном, сталася одна з найвідоміших битв у Війні за незалежність.

Сумно це визнавати, але, тим не менше: середній американець не знає, (1) на якому саме пагорбі йшла битва і (2) хто в ній переміг.

Американці окопалися на вершині пагорба Брид, який розташований неподалік від пагорба Банкер. Очолював їх Вільям Прескот, відомий своєю фразою: «Не стріляйте, поки не побачите білки їхніх очей». О третій годині пополудні британські війська чисельністю 3 тис. чоловік під проводом генерала Вільяма Хоу почали штурм пагорба. Американці вели вогонь до тих пір, поки піддані Її Величності НЕ відкотилися на відстань в 50 ярдів.

Це була суща бійня, якими зазвичай виявляються всі лобові атаки на добре зміцнилися конкурентів. Втрати англійців були величезні: більше тисячі чоловік з 3 тис. учасників битви.

Хто переміг? Британці, звичайно. Вони перевершували американців втричі і врешті-решт просто задавили тих чисельністю. Там було просто занадто багато очей, занадто багато англійців.

 Трентон: 1776

Про битву при Трентоні чули, звичайно ж, все. Тоді Джордж Вашингтон в ніч під Різдво перетнув Делавер і розбив переважаючі сили гессенських найманців. Адже так?

Не так. Насправді війська Вашингтона перевершували чисельністю гессенця (2000 людина з однієї сторони проти 1500 з іншого). Того дня (або, якщо хочете, ніч) перемогла комбінація з несподіванки і чисельної переваги.

У маркетингу також не можна недооцінювати те, що Клаузевіц називав принципом сили. Перемагає зазвичай той, у кого армія більше. «Бог, - сказав Наполеон Бонапарт, - на боці великих батальйонів».

 Аустерліц: 1805

Але в 1805 році під Аустерліцем, коли Наполеон мав, мабуть, самий значний військовий успіх, у нього не було великих батальйонів.

А що було, так це маневреність. Він змусив австрійсько-російські війська атакувати свій правий фланг. Потім здійснив маневр лівим флангом і завдав удару по ослабленому центру противника.

Результатом була практично повна перемога. Швидкість переміщень - ось що стало ключем до успіху Наполеона. Його війська, як він сам заявляв, могли пройти дві милі за той же час, за який ворог проходив одну. «Я можу програти битву, - сказав Наполеон, - але не можу втратити ні хвилини».

Як це співвідноситься з маркетингом? Скільки хвилин, годин, днів і навіть тижнів витрачаються даремно на планування, дослідження, на тестування ринку? Дорогоцінний час часто витрачається даремно. І ось результат: знову поразка, знову зірвалася перемога.

(У 1812 році при Бородіно Наполеон забув уроки Аустерліца. Незважаючи на вмовляння радників, він кинув свої основні сили в лобову атаку на росіян. 30 тис. французів загинули або замерзли в снігу - яскрава картина, яка через століття повториться з військами Адольфа Гітлера.)

 Ватерлоо: 1815

Остаточна розв'язка настала 3 роки по тому в маленькій бельгійської селі під назвою Ватерлоо, де герцог Артур Уелслі Веллінгтон затулив Наполеону зворотну дорогу до слави.

У битві при Ватерлоо у Наполеона було навіть невелике чисельну перевагу: 74 тис. осіб проти 67 тис. у Веллінгтона. Але Наполеон йшов у наступ, і Веллінгтон міг почекати. Наполеон знав, що йому потрібно атакувати до того, як до англійців і їх союзникам прийде підкріплення з Пруссії.

Другий принцип ведення війни по Клаузевіца полягає в перевазі обороняється,. Хорошу, сильну оборонну позицію дуже складно подолати.

(Тому передбачаємо, що Chevrolet буде самої продаваної маркою автомобілів, Crest - найбільш продаваною зубною пастою, a McDonald's - найбільшою мережею закусочних швидкого харчування незалежно від зроблених кроків і сум, витрачених конкурентами.)

18 червня 1815, в 19 годин 30 хвилин, в густішій сутінках Наполеон, зібравши залишки мужності, віддає 10 батальйонам своєї імператорської гвардії наказ про лобовій атаці на британський центр. «De I'audace et toujours de l'audaces». (Сміливість - завжди сміливість.)

«Бонапарт використовував свій останній резерв, - говорить Клаузевіц, - намагаючись виграти битву, яку неможливо було виграти. Він витратив останній гріш і, вже бідняком, кинув і поле бою, і корону ».

Які уроки Ватерлоо може отримати для себе American Motors з Детройта? Чи не варто їм відмовитися від виробництва легкових автомобілів і залишити приносить прибуток марку Jeep?

«Капітуляція - не ганьба, - говорить Клаузевіц. - Хороший генерал не буде заманювати останнього залишився в живих солдата ідеєю боротьби, точно так само, як хороший шахіст не стане продовжувати завідомо програну партію ».

 Балаклава: 1854

У містечку Балаклава англійці, очолювані лордом регланах, зіткнулися з росіянами під проводом ... кого? Пам'ятайте, що переможців не знають. (Хто президент General Motors? Або Procter & Gamble?)

У Балаклаві трапилися найзнаменитіша і найефективніша у світі атака. Найзнаменитіша - «Атака легкої бригади» - була катастрофою. Лорд Кардиган повів 600 своїх солдатів прямо під кулі переважаючих сил противника, і шлях їх був усіяний власними тілами. Найефективніша - «Атака важкої бригади» - відбулася тим же вранці. Легка бригада не зуміла розвинути успіх важкої, чому Реглан (рукав) і наказав кардиганам (светр) діяти. Але наказ цей був зрозумілий неправильно і ... наслідки ви вже знаєте.

 Геттисберг: 1863

Історія повторюється. Змінюються тільки імена. У Геттисберге в1863 році Роберт Е. Лі протистояв ...

Ну що, пам'ятаєте ім'я того генерала, що переміг? Ні, це був не Улісс С. Грант.

Це був Джордж Дж. Міад - ще одне ім'я з довгого списку забутих переможців.

Про цю вирішальній битві Громадянської війни були написані сотні книг. Що якби Лі виступив раніше? Що якби Пікет зачекав зі своєю атакою? Так, подивіться на цифри: у Лі було 75 тис. чоловік, у Міада - 88 тис.

Так що зовсім не обов'язково читати всі ці книги, щоб зрозуміти, чому Північ виграв, а Південь програв. Про це вам мав сказати перший принцип ведення війни.

Принцип сили є «фундаментальною думкою». «Завжди прицілюється заздалегідь і поки можливо, - говорить Клаузевіц. - У вирішальний момент в сутичку має вступити максимально можливе число бойових частин ».

Клаузевіц вивчив всі битви, про яких збереглися хоч якісь відомості, і знайшов всього дві, де перемога дісталася стороні, чисельність якої була хоча б удвічі нижче чисельності противника. У більшості випадків великі сили завжди перемагають.

У тій ситуації перевага була в 13 тис. чоловік.

 Сомма: 1916

Війна, «яка мала покласти край усім війнам», почалася з появи нового смертоносного зброї - кулемета. І на цей раз технічне відкриття зміцнило обороняється сторону (як і телебачення в маркетингу 50-60-х років).

Найяскравіше це виявилось у битві в 1916 році на річці Сомма. 1 липня, після тижневої артпідготовки, англійські і французькі війська вийшли з траншей і пішли в наступ широким фронтом. Попереду їх чекав кулеметний вогонь німців.

Втрати союзників за один тільки перший день бою склали 50 тисяч осіб. А битва тривала 140 днів. Такий різанини світ не бачив ні до, ні після Сомми.

Земля намокла від крові, але що це дало? Всього 5 зайвих миль.

(На наступний рік британці в Камбре розсекретили танк - винахід, значимість якого не оцінять протягом ще двох десятиліть. У перший день бою танкам вдалося просунутися на ті ж 5 миль, що і піхоті на річці Сом. На жаль, війська не зуміли зміцнитися на захопленої території, і британці настільки ж швидко втратили свою перевагу.)

 Седан: 1940

Конкуренти часом більше цінують ваші вчинки, ніж друзі. Ті «пробні продажі», що провели англійці в 1917 році в Камбре, зіграли важливу роль в 1940 році в седані, в Арденському лісі.

У тій битві, що стала сучасною класикою, бронетанкові колони фон Ранштеда вдарили по слабкій лінії оборони союзників, акурат між розташуванням французів і англійців.

«У Арденнах танки використовувати не можна», - говорили французькі воєначальники, можливо, нащадки тих експертів, що вважали скелі Квебека неприступними.

Коли здалися німецькі танки, англійці зрозуміли, що захищати Францію вже марно, і почали готуватися до захисту Британії.

Кращим їх помічником виявився Ла-Манш, що змусив німців вести війну в повітрі. А в своєму рідному небі «торнадо» і «спітфайри» змогли скласти гідну конкуренцію «Мессершмітт» Герінга.

Через кілька років на допомогу союзникам прийшло секретна зброя всіх виграних воєн - перевагу в силі в особі американської армії і генерала Дуайта Д. Ейзенхауера.

І якщо хтось колись і уособлював собою єдність бізнесу і війни, так це розумниця Ейзенхауер. Він працював в офісі. У нього були папки для «вхідних» і для «вихідних» документів. У нього був секретар.

Він говорив мовою великого бізнесу. «Без потреби не ризикуйте життям, - попереджав він своїх солдатів перед відправкою до Європи, - поки я не віддам вам відповідний наказ».

Ми знаємо результати того вторгнення. Ми знову виграли битву військову, але програли битву маркетингову, оскільки наші колишні вороги - німці та японці - перевершили нас на всіх маркетингових фронтах.

А хто переможець у маркетингових війнах 80-90-х років? Ті генерали від маркетингу, що краще за інших засвоїли уроки військової історії; генерали від маркетингу, які вміють планувати, як Олександр Великий, маневрувати, як Наполеон Бонапарт і боротися, як Джордж Паттон.

 Глава 2. Принцип сили

 У вирішальний момент в дію має вступити найбільш можливе число військ.
 Карл фон Клаузевіц

Скільки разів вам доводилося чути, як бізнесмени говорять, що простіше дістатися до вершини, ніж на ній втриматися?

Забудьте. Це міф, створений людьми, які скоріше цікавляться соціологією, ніж усвідомлюють реалії конкуренції в бізнесі.

Набагато простіше утриматися на вершині, ніж дістатися до неї. Адже лідер, цар гори, може скористатися перевагою, яку дає йому принцип сили.

Жоден інший принцип ведення війни не відрізняється такою фундаментальністю, як цей. Закон джунглів. Велика риба з'їдає дрібну. Великі компанії беруть гору над маленькими.

 Математика битви

Говорячи про математику битви, неважко здогадатися, чому велика компанія зазвичай перемагає. Нехай, наприклад, у команді «червоних» - 9 солдатів, у команді «синіх» - 6. «Червоні» володіють 50% чисельною перевагою над «синіми» - 9 проти 6. Це може бути і 90 проти 60 або 9000 проти 6000. Цифри ролі не грають, важливий принцип.

Припустимо також, що один з трьох пострілів влучає в ціль і знищує одного супротивника.

Після першого залпу ситуація змінюється кардинальним чином. Замість переваги 9:6 у «червоних» буде в середньому перевага 7:3. Перевага з 50% зросла майже до 100%.

Продовжимо смертоносні обчислення.

Після другого залпу співвідношення сил буде 6:1 на користь «червоних».

Після третього залпу «сині» будуть повністю знищені.

Зверніть увагу на втрати з обох сторін. Переважаючі сили («червоні») втратили вдвічі менше людей, ніж слабкіші («сині»).

Цей результат - повна протилежність тому, що показують у голлівудських фільмах, коли жменька морських піхотинців встигає перебити цілу юрбу японців перед тим, як їх самих прикінчать.

У житті все навпаки. Що станеться, якщо «фольксваген-жук» зіткнеться лоб в лоб з автобусом? Кілька подряпин на бампері автобуса і тонкий німецький млинець. (Чим ви більше, тим важче вони вмирають.)

Два рухомих тіла обмінялися імпульсами. Це - один з основних законів фізики. Більш велике, важке тіло отримує менше пошкоджень, ніж більш дрібне і легке.

Немає ніякого секрету в тому, чому у Другій світовій війні перемогли союзники. Там, де у німців було два солдати, у нас було чотири. Там, де у них було чотири, у нас було вісім. Весь досвід, все вміння ворога, який практично винайшов сучасну війну, керівництво військами таких воєначальників, як Роммель і фон Ранштед, не зміг змінити математику битви.

У військових діях чисельність сил настільки важлива, що в більшості армій розвідка складає спеціальний звіт про майбутню битву. У ньому зазначаються відомості про кількість, розташування і характер сил противника.

 Математика маркетингової сутички

Коли дві компанії йдуть один на одного, працює той же принцип. Бог посміхається тим, кого більше.

На незайнятої ще території компанія з великим штатом торгових працівників, швидше за все, доб'ється більшої частки ринку. Після того як ринок поділений, компанія з більш великою часткою, ймовірно, буде продовжувати тягнути на себе ковдру, тобто відводити клієнтів від більш дрібної фірми.

Велика компанія може дозволити собі великі витрати на рекламу, більший дослідний відділ, більше число торгових точок і т. д. Не дивно, що багатий стає ще багатшими, а бідняк - біднішими.

Виходить, що у дрібного конкурента немає майбутнього? Звичайно ж, є - це одна з причин, що спонукали нас написати цю книгу. (General Motors, General Electric і IBM можуть далі не читати.)

Однак дрібні компанії з невеликими частками ринку повинні для цього думати, як воєначальники. Їм слід пам'ятати перший принцип ведення війни - принцип сили, будь то бій реальне чи маркетингове. «Мистецтво війни з чисельно більш слабкою армією, - говорив Наполеон, - полягає в тому, щоб завжди мати в точці атаки чи оборони великі сили, ніж у ворога».

Армійські генерали знають, наскільки важливий принцип сили. Ось чому вони так багато часу проводять над вивченням звітів розвідки. А щоб підтримати бойовий дух у своїх військах, розпалити солдатів, вони говорять тим, які вони хороші бійці і яке у них хороше обладнання.

«Отже, у нас є краща їжа, краще обмундирування, кращий дух і кращі люди на світі, - говорив Джордж Скотт в ролі генерала Джорджа Паттона-молодшого. - Знаєте, поклавши руку на серце, мені шкода тих нещасних ублюдків, проти яких ми виступаємо ».

Багато генерали від маркетингу надходять точно так само і стають жертвами власного красномовства. Особливо вони люблять переконувати самих себе в «кращих людей» і «кращих товарів».

Помилка 1: «кращі люди»

Досить просто переконати своїх працівників у тому, що успіху досягають кращі, навіть якщо будуть висловлені заперечення. Це те, що люди хочуть почути. Безсумнівно, в маркетинговій війні якість є таким же важливим фактором, як і кількість.

З'являтися-то воно є, проте перевагу в силі - це таке переважна перевага, яке здатне переважити практично будь-яке розрізнення в якості.

Ми анітрошки не сумніваємося, що найслабша команда в Національній футбольній лізі зможе побити (і не раз) кращу команду НФЛ, якщо у неї на полі будуть 12 гравців проти 11 у суперника.

У бізнесі команди багато крупніше; накопичити різницю в якості і скористатися нею набагато складніше.

Розсудлива маркетолог не стане вимовляти промов «за здравіє» перед своїм відділом в розпал збутової гонки. Хороший генерал ніколи не засновує свою стратегію на кращих людях. Не варто робити цього і в маркетингу. («Наша армія, - говорив Веллінгтон, - складається з усіх покидьків землі, з найкращих її покидьків».)

Мабуть, якщо ви відтворите слова Веллінгтона у себе в фірмі, вам не поздоровиться. Скажіть своїм людям, наскільки вони жахливі, але не плануйте виграти битву з кращими людьми.

Плануйте виграти її за допомогою кращої стратегії.

Однак за стратегію «кращих людей» чіпляються багато компаній. Вони переконані, що можуть знайти і найняти кращих фахівців, ніж конкуренти, і що їх кращі програми підготовки дозволять і в майбутньому зберігати «кадрове перевага».

Будь-який студент, знайомий зі статистикою, підніме це переконання на сміх. Так, зібрати разом невелику команду з «спеців» можна. Але чим більше компанія, тим вища ймовірність, що середній її працівник виявиться саме середнім працівником.

А якщо говорити про мегакомпанія, то ймовірність зібрати інтелектуально кращу команду статистично близька до нуля.

За останніми оцінками в IBM працюють 369 545 чоловік, і це число швидко зростає. «Білих комірців» при цьому стає більше, чого ніяк не скажеш про їх сірій речовині. IBM перемагає в комп'ютерній війні в точності за Ейзенхауера. Коли у конкурентів 2, у IBM 4. Коли у тих 4, у IBM - 8.

Помилка 2: «кращий товар»

Ще одна помилка, міцно засіли в розумах багатьох маркетологів, полягає в тому, що в маркетинговій війні перемагає кращий продукт.

Основою для цього переконання служить думку, що «все таємне стає явним». Іншими словами, якщо ви маєте в своєму розпорядженні «фактами», вам потрібно всього лише знайти гарне рекламне агентство, яке донесе їх до потенційних покупців, і мати хороший торговий персонал, який зуміє укласти угоду.

Ми називаємо цей підхід «мисленням шкереберть». Виходить, що якимось чином рекламне агентство або торгові працівники повинні взяти правду, як її уявляє собі компанія, і використовувати так, щоб вибити всі помилки сприйняття, якими сповнені голови потенційних клієнтів.

Чи не валяйте дурня. Сприйняття не можна ось так просто змінити за допомогою реклами або торгового персоналу.

Що таке правда? Всередині кожної людини є маленький чорний ящик. Коли хтось бачить вашу рекламу або чує вмовляння продавця, він заглядає в цей ящик і каже: «Це правда» або «Це неправда».

Самое марна справа, яким тільки можна зайнятися в сучасному маркетингу, - намагатися змінити людське мислення. Якщо вже воно сформувалося, змінити його практично неможливо.

Так що таке правда? Правда - це сприйняття, яке знаходиться в мозку потенційного покупця. Це може бути не ваша правда, але це єдина правда, з якою ви можете працювати. Ви повинні приймати її і мати справу саме з нею.

Якщо ви такий розумний, чому ж ви не багаті?

Навіть якщо вам вдасться переконати клієнта в тому, що ваш продукт краще, він незабаром перегляне свою думку. «Ну, якщо ваші комп'ютери краще, ніж у IBM, чому ж ви не є таким же лідером, як вони?»

Навіть якщо на вашій стороні буде кілька «чорних ящиків», їх власники не забаряться дозволити решті більшості вплинути на свою думку.

Якщо ви такі розумні, чому ж ви не багаті? Складне питання. У маркетинговій війні не можна перемогти лише за рахунок того, що ти правий. Так, існує ще ілюзія, що в довгостроковій перспективі кращий продукт обов'язково переможе. Однак історія, військова та маркетингова, пишеться переможцями, а не переможеними.

Сила завжди права. Кращим продуктом завжди володіє переможець, і лише він може заявити про це світу.

 Глава 3. Перевага оборонної позиції

 Оборонна форма війни сама по собі сильніше, ніж наступальна.
 Карл фон Клаузевіц

Другий принцип Клаузевіца полягає в перевазі оборонної позиції.

Жоден воєначальник не захоче йти в бій проти сил, що зміцнилися і готових до боротьби з ним. Практика показує, що для успіху атакуючих сил їх чисельність в місці атаки повинна, як мінімум, втричі перевершувати сили суперника.

І все ж багато маркетингові генерали готові піти в бій, маючи явно недостатньо сил. Подібно кардиганам в Балаклаві і Лі в битві при Геттисберге, вони влаштовують рекламні та маркетингові атаки, витрачаючи на них в 2, в 3, а то і в 10 разів менше сил, ніж варто було б. З тими ж передбачуваними результатами.

 Математика оборонної битви

У «чистому полі» результат перестрілки між двома підрозділами визначається, швидше за все, на користь більшого з них.

Але що станеться, якщо одна з команд займе оборонну позицію? Як це відіб'ється на математиці битви?

Припустимо, що «червоні», у яких 9 осіб, стикаються з «синіми», у яких 6 осіб (тобто, у «червоних» 50% перевага). Тільки на цей раз «сині» займають оборону, скажімо, сидять в окопах.

Шанси потрапляння у «синіх» ті ж: 1 з 3 пострілів, і при цьому вибуває один «червоний» солдатів.

Як зміняться шанси потрапляння «червоних» - адже цілитися в «синіх» їм тепер важче? Припустимо, що замість 1 з 3 в ціль тепер потраплятиме 1 їх постріл з 9.

(Це відповідає складності ведення «завойовницьких» продажів, тобто переманити клієнта від усталеного конкурента зазвичай буває набагато важче, ніж привернути до себе людину, яка ще не визначився з вибором.)

Після першого залпу «червоні» як і раніше перевершують «синіх» числом, проте співвідношення вже 7:5. Після другого залпу воно зменшується до 5:4. Після третього сили порівнюються - 4:4.

Червоні почали атаку з 50% перевагою в силі, але тепер сили рівні. У цей момент командир «червоних», напевно, відкличе своїх солдатів, оскільки переваги у нього вже немає.

 Солодкий смак перемоги

Вся військова історія доводить, що оборона є найбільш сильною формою ведення війни. Під час війни в Кореї Америка перемогла на півдні за рахунок оборонної позиції, але програла на півночі за рахунок наступальної.

Англія, атакуючи, програла в своїх колоніях, але перемогла при Ватерлоо завдяки обороні.

Атака приваблива, видовищна, зате оборона приносить перемогу - про це вам скаже будь-який футбольний тренер.

Навіщо тоді взагалі йти в наступ, якщо оборона така гарна? Відповіддю є солодкий смак перемоги. Вигравши маркетингове бій і ставши володарем лідируючої марки в даній товарній категорії, можна насолоджуватися перемогою дуже і дуже довго. Хоча б тому, що тепер ви зможете зайняти оборону, найсильнішу форму ведення війни.

Дослідження 25 марок-лідерів з 1923 року підтверджує цю точку зору. Через шістдесят років 20 з цих марок і раніше займали перше місце. Чотири змістилися на друге місце і одна - на п'ятому. За шість десятиліть всього 5 з 25 марок втратили свої лідируючі позиції. Важко все-таки повалити короля з його трону.

Ivory - по милу, Campbell - по супів, Coca-Cola - по прохолодним напоям. Всі вони мають потужні маркетингові позиції, взяти які можна тільки ціною величезних витрат, навичок і енергії.

 Не будьте героєм

Найбільша помилка, яку допускають маркетологи, - недооцінка сили оборонної позиції.

Лаври переможця, привабливість наступальної війни змушують середнього менеджера з маркетингу братися за спис і йти в атаку на найближчого окопався конкурента.

Ніщо в маркетингу не викликає більшої жалості, ніж атаки легкими бригадами. RCA і GE проти IBM в комп'ютерах. Еххоп і Lanier проти IBM в автоматизації офісів. Western Union проти всіх в електронній пошті.

«Героїзм» - це хвороба, якої страждають багато маркетологи, готові на все, навіть на смерть, заради своєї фірми. Якщо вам потрібні знання про маркетингових війнах лише для того, щоб покрити себе славою перемог, ви читаєте не ту книгу.

«А тепер я хочу, щоб ви запам'ятали, що ще жоден ублюдок не вигравав війну, вмираючи за свою країну, - сказав Джордж Скотт в ролі Паттона. - Він вигравав її тому, що за свою країну змушував вмирати інших тупих виродків ».

У IBM немає героїв. Нікому не вручають медалі посмертно. Іноді переможцями буває важко захоплюватися, але будь-який невдаха скаже вам, що ніяка любов не варто ураження.

 Обороні благоволить сила тертя

Одна з причин, що пояснюють перевагу оборонної позиції, полягає в тому, що провести несподівану атаку зазвичай буває дуже важко.

«В теорії, - говорить Клаузевіц, - фактор несподіванки може зіграти вам на руку. Але на практиці в хід вступає сила тертя, коли скрип вашої машини попереджає противника про небезпеку ».

У теорії битва 1916 року на річці Сомма мала стати несподіваною атакою. Але після переміщення мільйона чоловік на позиції і тижня артобстрілу про яку несподіванки для союзників можна говорити?

Чим масштабніша операція, тим менше несподіванка. Маленька компанія цілком може здивувати крупну випуском нового продукту. Але от Ford цим уже не здивує General Motors. He дозволить сила тертя.

Розглядаючи історії, коли якихось лідерів заставали зненацька, зазвичай виявляєш, що у тих було предостатньо завчасних попередженні. Лідерів перемагають тільки тоді, коли вони ігнорують ці попередження або попросту не надають значення зусиллям конкурентів.

У своїй книзі Mein Kampf, разошедшейся тиражем близько 10 млн, Гітлер у точності говорив Англії та Франції про те, що він збирається зробити. І зробив 10 років по тому.

 Атака вимагає часу

Атакуюча сторона у військовому битві не тільки втрачає фактор раптовості, але і час, протягом якого вона готує свої війська до наступу. До того як обороняющиеся відчують на собі всю міць атаки, можуть пройти дні або тижні, залежно від масштабу проблем з логістикою, і з цього вони зможуть витягти для себе величезну вигоду.

У день, коли союзники повинні були висадитися в Нормандії, до берега, незважаючи на всі вжиті раніше зусилля, дісталися тільки 156115 чоловік. Через проблеми з транспортуванням та постачанням знадобилося кілька місяців, щоб перекинути мільйони людей, необхідних для перемоги.

У маркетингових атаках проблеми з транспортуванням, як правило, не виникають. Компанія може доставити свої товари в тисячі магазинів всього за кілька днів.

Є інше вузьке місце - комунікації. Для того щоб донести маркетингове звернення до мільйонів покупців, можуть знадобитися місяці або навіть роки. Часто у фірми, яка зайняла оборонну позицію, є предосить часу, щоб тим чи іншим способом притупити атаку конкурента.

Але, бажаючи скористатися цим своїм перевагою, обороняється, повинна бути напоготові, готової до появи загрози з будь-якого напрямку.

 Глава 4. Нова ера конкуренції

 Деякі державні діячі та генерали намагаються уникнути вирішальної битви. Історія зруйнувала цю ілюзію.
 Карл фон Клаузевіц

Найкровожерливіші вираження сьогоднішніх газет ви знайдете не на сторінках про міжнародні події. Вони в колонках про бізнес.

«Ми їх знищимо». «Якщо не вб'ємо ми, уб'ють нас».

«Це битва не на життя, а на смерть».

Ні, це зовсім не слова одного з партизанів-ліваків або диктатора з партії правих. Це типові заяви трьох бізнес-лідерів, які говорять про майбутні маркетингових кампаніях.

Мова маркетингу був запозичений у військових. Ми запускаємо маркетингову кампанію. Кампанію-прорив.

Ми призначаємо людей на більш високі посади. У дивізіонах, компаніях, підрозділах МИ рапортуємо про прибутки і збитки. Іноді ми видаємо уніформу.

Час від часу ми вирушаємо на місце, щоб влаштувати огляд своїм працівникам. Іноді ми навіть використовуємо службове становище в особистих цілях.

Ми говоримо як генерали, але за цими словами немає їх стратегічного мислення.

Маркетингова війна - це спроба використати військове мислення в рішенні маркетингових проблем.

Маркетингу як наукової дисципліни немає ще й 100 років. Він поки ще в «коротких штанцях», йому бракує теорії. Військова теорія є мостом над цією прірвою.

 Війни заголовків

Якщо ви читали Business Week, Forbes або Fortune, ви, ймовірно, вже добре знайомі з військовою мовою.

«Пивна війна», «війна напоїв« кола »», «війна гамбургерів» - ось недавні приклади журналістського мілітаризму. Але нижче, під заголовками, автори повністю ігнорують більшість елементарних військових принципів.

«Новий Xerox запихають в офіси», - свідчить один з заголовків в The New York Times. А нижче сказано: «Спроба захопити лідерство в сфері автоматизації».

Якби Данія вторглася в Західну Німеччину - країну, в 12 разів перевершує її за розмірами, преса висловила б шок і нерозуміння.

Захопити лідерство?

Xerox - компанія, у якої річний обсяг продажів продуктів для автоматизації офісів не перевищує $ 2 млрд, йде проти IBM, яка робить на цьому понад $ 40 млрд?

Є маса інших прикладів семантичного диму без стратегічного вогню.

«National Semiconductor переходить Рубікон», - слова президента компанії Чарльза Е. Спорка в заголовку рекламного оголошення про нову лінію мікро-і мінікомп'ютерів.

Коли Юлій Цезар переходив річку Рубікон в 49 році до н. е.., він робив це з цілим легіоном, залишивши ще два позаду себе. Сила Цезаря була настільки страхітливою, що його опонент, Помпей, відразу вирішив тікати з Італії.

А у Спорка є легіони? І що, IBM здасться так само легко? Не потрібно бути військовим генієм, щоб здогадатися, що це полувторженіе особливо не успішним.

Пророцтва або пропаганда?

Коли компанія Coca-Cola представила свою нову, більш солодку формулу напою, вона також конфіденційно повідомила, що чекає зростання частки ринку на 1% щорічно протягом наступних трьох років. Це було пророкування або просто пропаганда? Якщо пропаганда, то явно невдала. Жоден командир, перебуваючи при здоровому розумі, не будуватиме розклад досягнення перемоги.

«Я повернуся», - сказав Дуглас МакАртур, покидаючи Філіппіни в березні 1942 року. Якби він додав «до кінця року», його репутація була б серйозно зіпсована до того моменту, коли він знову повернувся на той берег (адже це сталося в 1944 році).

Невиконані обіцянки підривають дух. Маркетингові обіцянки повинні бути настільки ж невизначені, як і політичні. В іншому випадку вони тільки підірвуть ваші сили.

Коли Гітлер пообіцяв взяти Сталінград і не взяв, він втратив більше, ніж свою репутацію військового. Він також втратив свій образ «майстра пропаганди».

 Реалії маркетингових конфліктів

Залишимо осторонь порожні слова. Цілком очевидно, що в маркетингу настає нова ера - ера, в порівнянні з якою 60-е і 70-і роки здадуться легким недільним пікніком. Конкуренція стає звірячої. Бізнес тепер полягає в тому, щоб «урвати шматок у когось іншого».

У міру того як компанії експериментують з новими і новими способами збільшення продажів, вони все більше схиляються до використання військових стратегій.

Але агресивність сама по собі ще не є ознакою гарної військової стратегії. Особливо якщо ця агресивність заснована на управлінській парадигмі «більше». Більше продуктів, більше продавців, більше реклами, більше важкої роботи.

До речі, що стосується важкої роботи. Ми якось більш впевнені в успіху, якщо для його досягнення доводиться працювати в поті чола. Тому ми призначаємо більше зустрічей, пишемо більше звітів і записок, впроваджуємо більше управлінських принципів.

А військова історія вчить нас зовсім іншому. Наполегливе прагнення перемогти в битві тільки за рахунок того, що не шкодують сил, зазвичай закінчується поразкою. І в траншеях Першої світової війни, і на вулицях Сталінграда ті командири, що допускали рукопашну між своїми солдатами і противником, як правило, програвали бій.

Уперта рішучість Xerox стати лідером на ринку обладнання для автоматизації офісів не ознака майбутнього успіху, а ознака марності подібних намірів.

Набагато краще наносити швидкі, блискавичні удари, які більше залежать від часу, ніж від москалів. (Німці називали це бліцкригом або блискавичної війною.)

Не те щоб м'язи або принцип сили тут не працювали. Аж ніяк не так. Але в тому випадку, якщо атака не буде правильно спланована, ви розтратите всю свою перевагу даремно, дозволивши битві виродитися в виснажливу затяжну війну.

Якщо ви чуєте від свого командира, що «ми повинні подвоїти зусилля», знайте, що це говорить невдаха. Часом вогонь повинен спалахнути - і згаснути. IBM перемагає не тому, що думає довше, а тому, що мислить изобретательнее.

 Глава 5. Поле битви

 З характеру позиції ворога ми можемо зробити висновок про його наміри і, внаслідок цього, діяти відповідно.
 Карл фон Клаузевіц

У військовому битві територія, на якій відбувається бій, має настільки велике значення, що в її честь зазвичай і називають битву.

Марафонська долина, річка Метавре, село Ватерлоо, місто Геттисберг, пагорб Банкер, гора Кассіно.

У маркетинговому битві територія також важлива. Тільки треба знати, де вона, ця територія. Де відбуваються маркетингові битви?

Ну і містечко ...

З цієї книги ви ще дізнаєтеся, як важливо утримати за собою «маркетингові висоти» і уникати «добре окопалися» конкурентів.

Але де ці висоти? Де ворожі траншеї?

Якщо ви збираєтеся йти в бій на свого конкурента, непогано б знати, куди направити свої стопи.

Маркетингові битви відбуваються не в торгових офісах, не в супермаркетах і не в аптеках. Це - всього лише точки, через які розподіляються товари, вибір яких робиться десь в іншому місці.

Маркетингові битви відбуваються і не в містах на зразок Далласа, Детройта або Денвера. У всякому разі, не в фізичному розумінні міста або регіону.

Маркетингові битви відбуваються в неприємних, навіть відразливих місцях. У місцях, де темно і сиро, де не зазнавши багато територій і глибокі ями з кілками внизу підстерігають необережних.

Маркетингові битви розігруються в умах. У вашому розумі, в розумі ваших потенційних покупців, причому кожен день, без вихідних. Розум - ось справжнє поле битви. Дуже важка для розуміння територія. Поле битви шириною всього 6 дюймів. Ось де відбуваються маркетингові війни. Ви намагаєтеся обігнати і побороти конкурентів на мислячої горе розміром з кокосовий горіх.

Маркетингова війна - війна виключно інтелектуальна, і територію, на якій вона відбувається, не бачить ніхто і ніколи. Її можна тільки уявити, і це робить мистецтво маркетингових воєн одним з найскладніших предметів для вивчення.

 Потрібно скласти карту

Хороший генерал перед боєм завжди проводить ретельну рекогносцировку місцевості. Кожен пагорб, кожна гора, кожна річка аналізуються з точки зору можливостей для оборони і атаки.

Хороший генерал також вивчає позиції ворога. Перед початком битви повинні бути нанесені на карту і вивчені всі ворожі об'єкти із зазначенням їх точного місця розташування та вогневої мощі.

Самий хороший сюрприз - якщо сюрпризів не буде. Чого командир прагне уникнути будь-яку ціну, так це раптової атаки з напряму, звідки її зовсім не чекаєш.

У маркетинговій війні провести рекогносцировку надзвичайно важко. Як проникнути у свідомість людини, щоб побачити ворожу територію з наявними на ній укріпленнями?

Один зі способів «скласти карту» - провести маркетингове дослідження. Але не традиційним способом, коли покупців запитують про те, що вони хочуть купити. Це вчорашній день.

Ви повинні дізнатися, які позиції займають інші компанії. Кому належать висоти.

Правильно виконавши дослідження, ви зможете уявити собі обриси розуму середнього потенційного клієнта і скласти карту, яка вам як маркетинговому генералу буде не менш потрібна, ніж карти, які Паттон возив з собою всюди по Європі.

Складання карти розумового поля бою дає вам величезну перевагу. Більшість конкурентів навіть не дізнаються, де відбувається битва. Вони будуть цілком зайняті власним табором: своїми продуктами, своїм торговим персоналом, своїми планами.

 Гори в голові

Якщо спробувати описати людський розум, то крім символів скористатися нічим. Є, втім, символи, які і в маркетингових, і у військових операціях будуть більш ніж доречні.

На війні звичайної пагорби і гори традиційно вважають сильними позиціями, особливо придатними для оборони. На війні, в тому числі маркетингової, такі сильні позиції зазвичай називають висотами. Отже поняття висоти можна використовувати як основної концепції.

Але гора може бути вільною, а буває і зайнята. Серветкові гору, наприклад, займає марка Kleenex. Царем гори кетчупів є Helm, гори комп'ютерів - IBM.

Деякі гори пам'ятають чимало спроб захоплення. Гора «Кола» частково належить компанії Coca-Cola, але відчуває постійні атаки з боку Pepsi.

Якщо покупець, говорячи про товарної категорії, використовує товарну марку, знайте, що ця гора в його думці міцно зайнята. Коли хтось вказує на коробку серветок Scott і каже: «Дайте мені Kleenex», неважко здогадатися, хто займає серветкові гору в його свідомості.

 Сегментація - розрив території

Хто в Сполучених Штатах займає автомобільну гору? Багато років тому це була компанія Ford. Але її розірвала на шматки стратегія сегментування, яку застосувала General Motors.

Так що сьогодні Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile і Quick займають кожен свій сегмент автомобільної гори. Найміцнішу позицію має, мабуть, Cadillac, оскільки це сегмент найдорожчих і розкішних машин. (Люди використовують слово «кадилак» як синонім для високоякісних продуктів. «Це« кадилак »» серед телевізорів ».)

Маючи п'ять потужних незалежних позицій, General Motors зберігає за собою основну частку автомобільного ринку США.

На гори-моноліти нападають, ділять їх на сегменти, кожний з яких належить своєму полководцю. Ця довготривала тенденція, швидше за все, продовжиться і в XXI столітті. У того, хто спочатку володів горою, є два варіанти дій: розширитися або скоротитися. Зіткнувшись з ворогом, який має намір сегментувати ринок, компанія може напружити свої зусилля в спробі зберегти контроль над всією територією, або сконцентрувати їх для захисту своєї бази.

Зазвичай гору беруть інстинкти власника. Жадібність змушує компанію з лідируючої поки маркою напружувати свої сили і намагатися контролювати всі сегменти. Дуже часто в спробах захистити невелику частину гори втрачається буквально все. Як одного разу сказав Фрідріх Великий, «той, хто намагається захищати всі, не захищає нічого».

Виходить, що захиститися від конкурента, який має намір сегментувати вашу гору, способу немає? На щастя для великих компаній світу цього, є. Про цю стратегії ми поговоримо в розділі, присвяченій оборонній війні.

 Глава 6. Стратегічний квадрат

 Найперше, найголовніше і найважливіше в сенсі наслідків рішення, яке повинен прийняти державний діяч і командир, це визначити тип війни, в яку він занурюється; тут не можна помилитися, так само як і не можна намагатися перетворити війну в щось противне її природі.
 Карл фон Клаузевіц

Не можна вести маркетингову війну одним способом. Їх, швидше, чотири. Який спосіб військових дій обрати - ось найперше і найважливіше рішення, яке вам необхідно прийняти.

Це рішення залежить від вашої позиції в стратегічному квадраті, який можна побудувати для будь-якої галузі.

Як приклад знову візьмемо американську автомобільну промисловість. Це добре усталена галузь з дуже міцними взаємозв'язками. Фактично, останнім, хто організував автомобільну компанію в цій країні, був Уолтер П. Крайслер в 1925 році.

На сьогодні ми маємо «велику четвірку»: General Motors, Ford, Chrysler і American Motors. Але якби Клаузевіц був живий, то, вийшовши з літака в аеропорту Детройта і кинувши погляд на ситуацію, він би негайно навів порядок.

Це не «велика четвірка». Якщо судити по часток ринку, це, так би мовити, «велика одиниця». У General Motors 59%!

Всі інші, навіть разом узяті, не можуть зрівнятися з General Motors. Частка американського ринку Ford становить 26%, Chrysler-13%, American Motors-2%. Всього - 41% на трьох.

Звичайно, ми не враховуємо імпорт, що становить ще 34% (що еквівалентно 25% всього американського ринку автомобілів). Імпорт, як показують цифри, має чимале значення, проте ми не ставимо перед собою цілі проаналізувати галузь у всіх її подробицях. Наше завдання - проілюструвати чотири типи ведення маркетингових воєн, грунтуючись на прикладі детройтської «четвірки».

Всі чотири компанії - American Motors, Chrysler, Ford і General Motors - значно відрізняються один від одного по силі. Кожна з них приблизно наполовину менше наступною в списку. Ніякого рівності серед них не спостерігається. Це як футбольна ліга, в якій грають чотири команди: одна зі школи, інша з коледжу, третя з вузу, а четверта складається з професійних гравців. Чи варто сумніватися в тому, хто переможе?

У цій грі важлива не просто перемога. Так, під ім'ям General Motors на табло буде більше очок. Для решти перемога має інший зміст.

Для Ford великою перемогою буде збільшення частки ринку.

Для Chrysler перемогою буде прибуткове виживання.

Для American Motors будь виживання - вже перемога.

У даній маркетингової ситуації всі компанії володіють різними ресурсами, різними сильними сторонами, різними цілями. Так чому б їм не мати різні стратегії маркетингу?

Який тип війни мають обрати General Motors, Ford, Chrysler і American Motors '? Давайте розглянемо позиції кожної компанії.

Тип війни, який має обрати General Motors

Насамперед: хто конкуренти General Motors? Є Міністерство юстиції, є Федеральна торгова комісія, є Комісія з цінних паперів і бірж і є Конгрес США з обома своїми палатами.

General Motors не може виграти за рахунок постійних перемог. Якщо компанія ліквідує одного або кількох своїх конкурентів-автовиробників, суд або Конгрес розіб'ють її на кілька дрібних частин. Пам'ятайте, що трапилося з іншим великим переможцем American Telephone and Telegraph Company? He влаштувала вона Міністерство юстиції!

General Motors може перемогти лише за рахунок того, що не буде програвати. І тому повинна обрати оборонний тип війни.

Проте не потрібно тлумачити оборонну війну як пасивну роботу. «Сама по собі оборона, - пише Клаузевіц, - це негативне заняття, оскільки вона змушує чинити опір намірам ворога замість того, щоб розвивати свої власні».

Навпаки, хороша оборона має наступальну природу, у неї є чітка мета: захистити домінуючу ринкову позицію компанії.

 Що повинен зробити Ford

Ford - сильна компанія No2. У компанії є ресурси, щоб проводити наступальні атаки. Але кого їй атакувати?

Як любив говорити Віллі Саттон, «Я грабую банки тому, що в них зберігаються гроші». Ford повинен атакувати General Motors тому, що у тієї є ринок.

Математично це дуже легко уявити. Якщо Ford зможе відібрати 10% бізнесу у General Motors, його власна частка ринку зросте на 25%. Якщо Ford відбере 10% бізнесу у American Motors, зміна обсягу його власних продажів і виміряти-то буде важко.

Велика спокуса захопити слабкого - працює теорія «легкої здобичі». Протилежне, однак, ближче до істини. Чим менше компанія, тим жорстокіша вона буде боротися, захищаючи ту невелику частку ринку, що має. Вона буде використовувати такі прийоми, як урізання цін, знижки, полегшені гарантії. Ніколи не нападайте на поранена тварина.

Кращою стратегією для компанії Ford буде наступальний тип війни. Вона повинна провести ряд атак на слабкі позиції в рядах General Motors.

Як знайти ці слабкості і зіграти на них - тема наступної глави.

 Що повинен зробити Chrysler

Стара американська прислів'я говорить: коли борються слони, найбільше дістається мурашкам. Компанія Chrysler повинна залишитися в стороні від битви між General Motors і Ford і провести флангові атаки.

Саме це і зробив Лі Якокка. До числа його флангових атак (що стали класичними) на всю автомобільну промисловість США відносяться «перший» кабріолет, перший мінівен, перший 6-місний передньопривідною автомобіль.

Досягнення м-ра Якокка здадуться вам ще більш значними, коли ви дізнаєтеся, звідки він прийшов. Пропрацювавши 8 років на чолі Ford, він раптом перейшов в Chrysler, чому сприяв легкий поштовх з боку Генрі Форда II. Можна було очікувати, що в Chrysler він принесе з собою і фордовскую стратегію. Аж ніяк. Якокка славиться тим, що створив для Chrysler абсолютно нову стратегію, набагато більш відповідну для цієї організації.

Чи багато хто генерали від маркетингу зможуть зробити те ж саме? Більшість з нас спробувало б зіграти в гру під назвою «маркетинг» тим же способом, що приніс нам удачу в минулому.

Озираючись назад, можна назвати лише одну стратегію Ford, яку Якокка міг використовувати як шаблон для Chrysler. To була успішна флангова атака в особі Mustang, перший двомісного «персонального» автомобіля. Якокка особисто розробляв цю машину, що стала лідером продажів в своєму класі, після того як йому вдалося-таки умовити на це Генрі Форда.

 Що повинна робити American Motors

Що можна порадити бідної American Motors? Хіба що піти в ліси, надіти камуфляж і стати партизаном.

American Motors занадто мала, щоб влаштовувати наступальні атаки на General Motors. Навіть якщо спочатку вони будуть мати успіх, компанія не володіє достатнім числом доларів, достатніми виробничими потужностями і маркетинговими мускулами, щоб підтримувати атаки.

American Motors також занадто мала для флангових атак проти галузі. Чи не настільки мала, щоб починати такі атаки - все ж це компанія, випробувана Нешем Рамблером. Але, тим не менш, занадто мала, щоб домінувати в сегменті після того, як перший створить нову концепцію автомобіля.

Єдина категорія, де American Motors постійно здобуває перемоги, - автомобілі Jeep. Це класична партизанська тактика. Знайти сегмент, який досить великий, щоб опинитися для партизана прибутковим, і занадто малий, щоб на нього спокусився лідер.

 Гора в голові

Давайте знову повернемося на наше поле бою. Гора, звичайно, є висотою, на якій зміцнився лідер.

Якщо ви підете через гору, значить, почнете наступальну маркетингову війну. Можливо, вам пощастить і ви знайдете долину або ущелині, через які зможуть прорватися ваші війська. Але битва буде важкою і, швидше за все, дорогий, оскільки лідери зазвичай володіють достатніми ресурсами для організації потужних контратак.

Якщо, прагнучи уникнути атак конкурента, ви зійдіть з гори, то виберете оборонну війну. Правило ви знаєте: кращий захист - це напад.

Обійшовши гору, ви будете вести флангову війну. Як правило, цей тип маркетингових операцій виявляється найефективнішим і найменш дорогим. Однак для багатьох товарних категорій важко похвалитися великою кількістю можливостей для флангових атак.

А якщо ви пройдете під горою, то поведете партизанську війну. Ви хочете знайти територію, цілком безпечну, щоб її не потрібно було обороняти. Або занадто маленьку, щоб лідер на неї спокусився.

 Глава 7. Принципи оборонної війни

 Державний діяч, який бачить, що війна неминуча і не може зважитися завдати удару першим, винен у злочині проти своєї країни.
 Карл фон Клаузевіц

Є три основних принципи оборонної маркетингової війни. Кожен з них легко вивчити, але складно застосувати на практиці. Однак якщо ви зібралися оборонятися по-справжньому, вам варто розглянути кожен з цих принципів у всіх подробицях.

 Принцип оборони No1

Оборонна війна - гра тільки для маркетингового лідера. Це може здатися очевидним, але все далеко не так просто.

Ми ніколи не зустрічали компанію, яка не вважала б себе лідером. Біда в тому, що більшість фірм обгрунтовують своє лідерство НЕ реаліями ринку, а просто красивими словами. Ваша компанія може бути лідером «на східному березі Міссісіпі вранці по понеділках», але покупцям на це наплювати.

Компанії не створюють лідерів - їх створюють покупці. Справжнім лідером в категорії є той, кого вони вважатимуть таким.

Більше того, ми говоримо про істинні лідерах, а не про «просто лідерах». У комп'ютерній індустрії, наприклад, лідерів маса, але тільки один з них - IBM - є справжнім лідером в умах нинішніх і майбутніх покупців.

Є ще претенденти на трон. Деякі бізнесмени дійсно вірять в те, що можна одним бажанням прокласти собі шлях на вершину. Вони вірять у силу позитивного мислення. Потрібно переконати себе, що ти лідер, перед тим як йти на вулицю і переконувати в цьому інших.

Зараз ми вас розчаруємо. Прикидатися і розробляти стратегію маркетингу - речі абсолютно не сумісні. Одна справа, коли гіперболи використовуються на благо роботи торгового персоналу. Зовсім інше - вводити самого себе в оману і здійснювати стратегічну помилку. Хороший маркетинговий генерал повинен мати перед очима чітку картину дійсній ситуації, щоб керувати, спираючись на реальність. Обманюйте ворога, але не себе самого.

 Принцип оборони No2

Краща стратегія оборони - це мужність атакувати самого себе.

Оскільки обороняється, є лідером, вона міцно закріпилася у свідомості потенційного покупця. Щоб ще більше зміцнити свою позицію, найкраще постійно її атакувати. Іншими словами, ви зміцнюєте свою позицію, випускаючи товари та послуги, які роблять ваші попередні продукти застарілими.

Майстром цієї гри є все та ж IBM. Компанія періодично представляє нові серії мейнфреймів (комп'ютери, аналогічні відомої серії ЄС. - Прим. Ред.), Що мають значну перевагу по співвідношенню ціна / якість перед вже існуючими моделями.

Конкуренти докладають судомні спроби, намагаючись за нею догнати. У рухому ціль потрапити важче, ніж в нерухому.

Іншим прикладом є Gillette. Ця фірма мала весь ринок засобів для вологого гоління спочатку за допомогою продукту під назвою Blue Blade, а потім за допомогою Super Blue Blade.

Коли на початку 60-х років на ринок увірвалася інша фірма, Wilkinson Sword, зі своїми нержавіючими лезами, Gillette була в шоці. Потім в 1970 році Wilkinson Sword представила лезо, горячие в пластик «під оптимальним для гоління кутом». Але до того моменту Gillette вже отямилася і повела блискучу партію в оборонній війні.

Дуже скоро вона завдала контрудару, випустивши Тrас II - перший у світі бритву з двома лезами. Успіх ТГАСУ II зумовив майбутню стратегію компанії. «Два леза краще, ніж одне», - свідчила реклама.

«Краще, ніж одне Super Blue Blade», - говорили покупці, які вже віддали перевагу новий продукт старому. (Краще вже віднімати бізнес у самого себе, ніж чекати, поки це зробить хтось інший.)

Через шість років компанія представила першу бритву з двома лезами в рухомий голівці під назвою Atra. І знову новий продукт був кращим, ніж ТГАСУ II, оскільки у того бриючий блок був нерухомим.

Потім Gillette не стала довго чекати і випустила Good News - недорогу одноразову бритву (з двома лезами, менше не можна). Це була очевидна атака на Bic, яка готувалася представити аналогічний продукт.

Проте новий продукт, незважаючи на свою назву, не став гарною новиною для власників акцій Gillette. Виробництво його було дорожче, а продавався він дешевший, ніж багаторазові бритви. Так що будь-який, хто купував Good News замість Atra або Тrас II, наносив компанії збитків.

Але це була хороша маркетингова стратегія. Good News не дозволив Bic привласнити собі сектор одноразових бритв. Більше того, за свою помірну частку ринку Bic заплатила дуже дорого.

Інформаційні джерела говорять, що за перші три роки після початку продажів цих бритв Bic втратила на них $ 25 млн.

A Gillette продовжує невтомно атакувати саму себе. Нещодавно вона представила Pivot - першу одноразову бритву з рухомим лезовим блоком. Цього разу предметом атаки стали леза Good News.

Поступово частка ринку засобів для вологого гоління у Gillette виросла і на сьогодні становить близько 65%.

Атака на самого себе може змусити пожертвувати сьогохвилинними прибутками, але має одну фундаментальну перевагу. Вона захищає ринкову частку - вирішальне зброю боротьби в будь-якої маркетингової битві.

Вірно і зворотне. Будь-яка компанія, яка не може зважитися атакувати себе, зазвичай втрачає частину ринку і, в кінцевому підсумку, лідерство на ньому.

 Принцип оборони No3

Сильні кроку конкурентів завжди потрібно блокувати.

Більшості компаній надається всього один шанс перемогти, однак у лідерів таких шансів два. Якщо лідер упустить можливість і не атакує самого себе, компанія, як правило, зможе поправити своє становище за рахунок копіювання кроків конкурентів. Але рухатися їй потрібно швидко, щоб атакуюча фірма не встигла закріпитися.

Багато лідерів відмовляються блокувати кроки конкурентів. Їм заважає власне самолюбство. Гірше того, вони до останнього моменту, коли ще можна врятувати ситуацію, продовжують критикувати розробки конкурентів.

Тактика блокування добре підходить для лідера - причиною тому сама природа театру військових дій. Пам'ятайте, що війна відбувається в умах потенційних покупців. Атакуючої стороні потрібен час, щоб справити на них враження, сформувати уявлення. Зазвичай цього часу достатньо, щоб лідер прикрив свої тили.

Цей принцип відмінно ілюструє американська автопромисловість. Ось що пише Джон Де Лореан у своїй книзі On a Clear Day You Can See General Motors («У ясний день можна побачити General Motors»): «У той час поки я працював на GM, Ford перевершував її по випуску нових продуктів, Chrysler - за новими технологіями, але жодна з цих фірм не змогла скільки-небудь істотно зменшити частку GM, рівну половині всього ринку ».

«GM не випустила нічого справді революційно нового в автомобілебудуванні з часів впровадження автоматичної трансмісії (1939 р.) і стилю кузова з жорстким верхом (1949 р.), - продовжує ДеЛореан. - У той же час Ford був піонером практично на кожному новому ринку, a Chrysler представляв такі суттєві технічні новинки, як підсилювач керма, підсилювач гальм, електричні склопідйомники і генератор змінного струму ».

Але хто користується всіма цими технічними досягненнями? General Motors, звичайно.

Ось у чому зворотна сторона омани, що «все таємне рано чи пізно стає явним». Потенційний клієнт-то передбачає те ж саме. І, керуючись здоровим глуздом, робить висновок, що істина або правда - на стороні ринкового лідера, тобто що продукція GM краще.

Лідер також виграє і від психологічного тиску. У знаменитому експерименті, який провів Соломон Еш з університету штату Пенсільванія, багато людей вірили не власним відчуттям, а тому, що стверджувало більшість.

Коли людей просили виміряти довжину декількох ліній і вони стикалися з думкою групи (яку проінструктували давати анонімні, але невірні відповіді), 37% випробовуваних погоджувалися з груповим думкою і теж відповідали неправильно.

Вплив більшості проявляється в типовій реакції, присутньої в експерименті Еша: «Мені здається, що я правий, але здоровий глузд підказує, що я помиляюся: не можуть же всі ці люди давати невірну відповідь, а я один - вірний».

Суть в тому, що багато людей прислухаються до чужої думки більшою мірою, ніж до свого власного. Якщо в кінотеатрі всі сміються, ви будете вважати, що фільм смішний. Якщо крім вас не сміється ніхто, ви його смішним вже не назвете. (Тому і вставляють закадровий регіт в телевізійні комедії.)

Чи може лідер дозволити собі буквально все? Очевидно, що за відверто дурні ідеї братися не варто, але хто буде суддею? Коли з'явився перший «фольксваген-жук», він виглядав воістину дивно. «Три самі перехваленим речі в Америці, - свідчила популярна детройтськая жарт, - це південна кухня, секс дому та імпортні автомобілі». Багато компаній зазнали ефект від цих жартів на своєму гіркому досвіді. Тому сьогодні їх девізом скоріше буде «давайте постежимо за ситуацією і подивимося, що відбувається».

Однак для лідера така тактика може бути дуже небезпечною. Занадто часто те, що відбувається, відбувається швидко. І несподівано приходить розуміння, що починати нову гру вже пізно.

В даний час близько 40% ринку бритв з лезами становлять одноразові вироби. Якби Gillette прочекав трохи довше і дозволила Bic вийти на цей сегмент, її позиція на даний момент була б набагато слабкіше.

Безпечніше перестрахуватися, ніж недооцінити. Нержавіючі леза Wilkinson Sword не мали ніякого продовження, однак Gillette воліла все ж прикрити свої тили. Мала ціна, яку вона за це заплатила, коштувала того. Можна і справді назвати це страховкою.

 Битва за гору Мігрень

Так ми називаємо один з класичних прийомів блокування, предпринимавшихся коли. При цьому не тільки були припинені всі дії конкурентів; забезпечене прикриття зробило марку найбільш продаваним в Америці ліками.

Те, що відбулося на горі Мігрень, зайвий раз підтверджує важливість фактору часу. Якщо хочете зробити прикриття, робіть його правильно. Якщо будете чекати, можете прочекати занадто довго.

Марка називається Tylenol. Це ацетамінофеновий продукт, представлений на ринок підрозділом McNeil Laboratories компанії Johnson & Johnson. Коштував він на 50% дорожче аспірину і призначався в основному для терапевтів та інших працівників охорони здоров'я. Продажі Tylenol поступово зростали.

Тут співробітники Bristol-Myers, компанії-конкурента, вирішили, що у них з'явилася можливість. Так, в червні 1975 року Bristol-Myers представила Datril, який «так само усував біль і був настільки ж безпечний, як Tylenol».

Як зазначалося в рекламі Datril різниця полягає в ціні:

100 таблеток Tylenol оцінювалися в $ 2,85, a Datril - в $ 1,85.

Одна з фатальних помилок Bristol-Myers полягала в тому, що компанія вирішила обкатати ідею на своїх традиційних тестових ринках, а саме в Олбані і Пеорії. Нумо, вгадайте, чиє недремне око стежило там за тестами?

Johnson & Johnson вживає заходів

За два тижні до виходу реклами Datril компанія Johnson & Johnson повідомила Bristol-Myers, що знижує свої ціни на Tylenol до рівня Datril. Крім того, вона також видала наказ про кредитування з метою скорочення ціни на вже створені в магазинах запаси ліки.

Але практичні працівники Bristol-Myers вирішили все ж провести свою атаку. Вони навіть прискорили вихід реклами на телебаченні, і перші ролики з'явилися вже на наступний день після того, як було отримано повідомлення про зниження ціни на Tylenol. Очевидно, вони припускали, що зміна ціни дійде до 165 тис. магазинів по всій країні не раніше, ніж через кілька днів.

І над головою Bristol-Myers разверзлись сльота небесні. Johnson & Johnson подала протест в усі інформаційні мережі, в усі журнали, до Асоціації власників і інші інстанції.

Теле-і радіомережі зажадали змінити рекламні ролики. У другій редакції замість «на долар дешевше» вже фігурувала фраза «Datril може коштувати дешевше, набагато дешевше». Черговий протест Johnson & John-son змусив прибрати слова «набагато дешевше». Нарешті, CBS і NBC відмовилися показувати рекламні ролики Datril взагалі - ще одна гірка пігулка для Bristol-Myers.

Відповідні дії Johnson & Johnson дали чудовий результат. Частка ринку Datril ніколи не перевищувала 1%.

Tylenol, навпаки, злетів, як ракета. Поштовху, який дала йому весь цей галас, вистачило, щоб підняти марку на вершину продажів.

Почасти через низьку ціну, почасти через рекламного шуму Tylenol виявився лідером на ринку анальгетиків: на його частку доводилося цілих 37%. Був момент, коли він продавався краще, ніж Anacin, Bufferin і Bayer разом узяті.

А потім в Чикаго сталася трагедія. Семеро людей загинули, прийнявши Tylenol, змішаний з ціанідом. Але марка відродилася і знову зайняла гору Мігрень. Можливо, тому, що не існувало сильного препарату No2 - можливої ??альтернативи для прихильників цього ліки.

Якби творці Datril не були настільки жадібними, якби вони почали партизанську війну замість лобової атаки ... але це буде вже зовсім інша історія, і розповімо ми її в іншій главі.

 Будьте готові завдати у відповідь удар

Що роблять більшість компаній, коли на одну з їхніх провідних марок відбувається цінова атака?

Класична реакція - «почекати і подивитися». Почекати і подивитися, чи вплине ця атака на продажу. Почекати і подивитися, чи зможе конкурент витримувати її досить довго, чи вистачить йому фінансових ресурсів. Почекати і подивитися, чи не повернуться покупці, котрі скуштували більш дешевої альтернативи.

Як вчинить ваша компанія, якщо її головний конкурент раптом різко знизить свою ціну? Будьте готові. Лідер повинен бути емоційно готовий до нанесення удару у відповідь.

Ви його завдасте? Впевнені?

Битва за гору Мігрень підтвердила, що ринок міг вмістити в себе і дорожчий Tylenol, і дешевший Datril. Але не в правилах Johnson & Johnson було вести стратегію поділу ринку.

На війні непридатна філософія «нехай живе». Такі компанії, як. Johnson & Johnson і Procter & Gamble, полонених не беруть.

Залишайте щось у резерві

Інша стратегія, яка добре підходить для лідерів, полягає в наступному: «щось потрібно зберігати в резерві».

Атакуючий може поставити на карту все, що у нього є, але для лідера не завжди бажано витрачати на маркетингові операції максимально можливі суми. Набагато краще витратити стільки, скільки необхідно, щоб «тримати конкурентів у вузді».

Останнє слід залишити в резерві. Якщо раптом конкуренти вийдуть з якимось надзвичайно привабливою пропозицією, у вас будуть гроші, щоб захистити свої позиції.

Цю стратегію успішно застосовує компанія Anheuser-Busch щодо свого пива Budweiser. Вона любить «схоронитися» на ринку до тих пір, поки продажу її продукту не почнуть коливатися.

Потім компанія проводить масовану рекламну кампанію, і продажі Bud знову йдуть вгору. Така стратегія, звана пульсацією, дозволяє не просто економити гроші, а й створювати резерв, яким можна буде скористатися, якщо конкурент раптом влаштує тотальне атаку.

«Чисельність свіжих резервів, - говорить Клаузевіц, - завжди є ключовим моментом, за яким стежать обидва командира».

Як щодо федеральних властей?

Однією з причин, що стримують пориви компаній, є страх перед відплатою з боку закону.

А боятися є чого, особливо лідеру ринку. Взяти хоча б розділ AT & T. Або десятирічний антимонопольний процес над IBM.

Обороняється, повинна розглядати деякі витрати на відстоювання своїх правових інтересів як нормальні витрати свого бізнесу. Ральф Нейдер розповідав про одного з директорів, якого запитали про доходи його авіакомпанії. Той відповів: «Непогано. У сім разів більше, ніж судові витрати ».

Як це не дивно, але пропоновані тут оборонні стратегії повинні знизити для компанії ймовірність постати перед судом. Стратегія Gillette по атаці самої себе, мабуть, буде з юридичної точки зору безпечніше, ніж стратегія атаки конкурентів.

Більш того, вертикальний розподіл своєї могутності для захисту ринку також безпечніше, ніж розширення впливу в горизонтальному напрямку, на інші ринки. (Багато компаній піддавалися судовому переслідуванню за те, що нав'язували свій асортимент, застосовували спільні знижки та інші прийоми, за допомогою яких намагалися утвердитися на нових ринках за рахунок свого впливу на колишніх.)

«Само володіння монопольною владою, - як сказав суддя Ірвін Кауфман у справі Berkey-Kodak, - не обов'язково є протизаконним. Але монополія не має права користуватися своєю владою на одній арені з метою отримання конкурентної переваги на іншому ринку, навіть якщо при цьому не робляться спроби монополізувати другий ринок ».

 Маркетинговий світ

Метою будь-якої оборонної війни, природно, є маркетинговий світ, коли конкуренція зводиться до одиничних партизанським атакам.

Маркетинговий світ - це те, чого домоглася компанія Kodak на ринку фотоплівок, Campbell - на ринку супів і IBM, у сфері комп'ютерів. Кожна з цих фірм має домінуючу частку на своєму ринку. Настільки домінуючу, що в умах покупців на другому місці після них ніхто взагалі не значиться.

Лідери, однак, завжди повинні бути напоготові. Війни часто йдуть парами: другу починає той, хто програє перший. Другу світову війну розпочали німці, програвши Першу світову. Війну 1812 року почали англійці, які зазнали поразки в американській Війні за незалежність.

Якщо лідер припускає, що перемир'я постійно порушується, він може змінити свою стратегію. Можна піти далі, ніж просувати окремі марки товарів. Саме тому Campbell Soup Company рекламує суп як такої, а не суп Campbell. Її реклама говорить, що «суп - це хороша їжа». Чий суп? Імовірно, будь-хто.

A Kodak продає фотоплівку, але не саме плівку марки Kodak. «Тому що час летить», - йдеться у її телевізійних роликах.

Якщо ви готуєте пиріг, намагайтеся зробити його більше, а не збільшувати розмір свого шматка.

 Зміст  Далі

наверх

psm.in.ua

     © psm.in.ua - підручники, статті та монографії
енциклопедія  флотський  пломбір  зелені  запіканка