женские трусы больших размеров
Medical site

На головну

АвторПолковников А.
НазваЕфективне управління проектами
Рік видання 1998

Введення

Цілі, плани, проекти ... Ці терміни часто використовуються в роботі та повсякденному житті. Хоча люди і здійснювали проекти тисячоліттями, управління проектами як унікальний вид керівництва є досягненням останніх років.

В основі сучасних методів управління проектами лежать методики структуризації робіт і мережевого планування, розроблені наприкінці 50-х років у США.

У 1956 р. М. Уолкер з фірми «Дюпон», досліджуючи можливості більш ефективного використання належить фірмі обчислювальної машини Univac, об'єднав свої зусилля з Д. Келлі з групи планування капітального будівництва фірми «Ремінгтон Ренд» . Вони спробували використовувати ЕОМ для складання планів-графіків великих комплексів робіт з модернізації заводів фірми «Дюпон». В результаті був створений раціональний і простий метод опису проекту з використанням ЕОМ. Спочатку він був названий методом Уолкера-Келлі, а пізніше отримав назву Методу Критичного Шляху - МКП (або СРМ - Critical Path Method).

Одним з найбільш відомих проектів, на якому були вперше використані методи моделювання та узгодження комплексу робіт, є проект розробки ракетної системи «Поларіс», розпочатий в 1957 році. Даний проект мав жорсткі обмеження щодо термінів, оскільки був прив'язаний до передбачувану дату введення в експлуатацію в СРСР ракет, здатних нести ядерні заряди і досягати території США. У той же час в рамках даного проекту необхідно було розробити, провести збірку і тестування значної кількості не мають аналогів компонент. Реалізація проекту, що поєднував близько 3800 основних підрядників і складався з 60 тисяч задач, була доручена Головному управлінню озброєнь ВМС США. З метою управління реалізацією цього проекту корпорацією «Локхід» і консалтинговою фірмою «Буз, Аллен енд Гамільтон» був створений спеціальний метод планування робіт на підставі оптимальної логічної схеми процесу, названий методом аналізу та оцінки програм PERT (Program Evaluation and Review Technique). Використання методу PERT дозволило керівництву програми точно знати, що потрібно робити в кожний момент часу і хто саме повинен це робити, а також імовірність своєчасного завершення окремих операцій. Керівництво програмою виявилося настільки успішним, що проект вдалося завершити раніше запланованого терміну. Завдяки такому успішному початку даний метод управління був засекречений і незабаром став використовуватися для планування проектів у всіх збройних силах США. Методика відмінно себе зарекомендувала при координації робіт, що виконуються різними підрядниками в рамках великих проектів з розробки нових видів озброєння.

Великі промислові корпорації почали застосування подібної методики управління практично одночасно з військовими для розробки нових видів продукції та модернізації виробництва. Широке застосування методика планування робіт на основі проекту отримала в будівництві. Наприклад, для управління проектом споруди гідроелектростанції на річці Черчілль у Ньюфаундленді (півострів Лабрадор). Вартість проекту склала 950 млн. доларів. Гідроелектростанція будувалася з 1967 по 1976 р. Цей проект включав понад 100 будівельних контрактів, причому вартість деяких з них сягала 76 млн. доларів. У 1974 році хід робіт за проектом випереджав розклад на 18 місяців і вкладався в планову оцінку витрат. Замовником проекту була корпорація Churchill Falls Labrador Corp., Яка для розробки проекту та управління будівництвом найняла фірму Acress Canadian Betchel.

По суті, значний виграш за часом утворився від застосування точних математичних методів в управлінні складними комплексами робіт, що стало можливим завдяки розвитку обчислювальної техніки. Однак перші ЕОМ були дорогі і доступні тільки великим організаціям. Таким чином, історично перші проекти являли собою грандіозні за масштабами робіт, кількістю виконавців і капіталовкладенням державні програми.

Сьогодні терміни «проект», «управління проектом» вже стали звичними для російських керівників. З журналів, по радіо і телебаченню ми все частіше чуємо про планування або реалізації інвестиційних, організаційних або екологічних проектів. Керівники різного рівня обговорюють на нарадах маркетингові проекти, проекти впровадження нових систем і технологій. Практично кожен менеджер час від часу виявляється, залучений в діяльність з планування бізнес-цілей і шляхів їх досягнення, виконує призначення виконавців на завдання, складає, обгрунтовує і контролює виконання бюджету. Складаючи і відстежуючи плани виконання робіт, керівник, по-суті, здійснює функції управління проектом.

Однак, незважаючи на зростаючу потребу в упорядкуванні та підвищенні ефективності управління проектами в сучасній організації, базові концепції і методи системного управління проектами залишаються невідомими значному числу менеджерів.

У даному курсі дається короткий огляд завдань, методів та інструментальних засобів управління проектами в організації.

Освоївши курс, Ви зможете:

  • Виділяти і класифікувати проекти і завдання управління проектами в рамках своєї організації
  • Розробляти ієрархічну і логичеких структури проекту
  • Здійснювати розрахунок термінів виконання робіт проекту за методом критичного шляху
  • Класифікувати наявні ресурси і будувати графік потреб проекту в ресурсах
  • Будувати графік потреб проекту у фінансуванні
  • Застосовувати методи контролю й аналізу ходу виконання робіт
  • Виявляти і систематизувати проблеми управління проектами в організації
  • Застосовувати системні підходи і методи управління проектами
  • Визначати ролі учасників проектів
  • Розробляти, аналізірвоатьь та ??оптимізувати план проекту
  • Розробляти і впроваджувати процедури контролю реалізації проекту
  • Встановлювати і контролювати критерії оптимальної реалізації проекту
  • Розробляти звіти за проектом
  • Здійснювати вибір програмного забезпечення для управління проектами

Розділ 1. Проекти і управління проектами

Проекти

Проекти та процеси

Аналізуючи роботу будь-якої організації, практично завжди можна виділити два основні види діяльності, які існують паралельно: поточні, повторювані процеси (операції) і проекти. Будь-яка діяльність вимагає ресурсів, виконується людьми і відповідно вимагає планування і контролю.

Основними відмінностями цих двох видів діяльності є те, що процеси носять повторюваний, циклічний характер, а проекти спрямовані на досягнення унікальних цілей у визначені терміни.

Наприклад, якщо розглядати виробництво автомобілів, то роботу виробничого конвеєра, підготовку квартальних балансів в бухгалтерії, або обробку вхідної / виходить кореспонденції можна віднести до повторюваних операціях. Повторювані операції характеризуються досить високим ступенем визначеності, припускають використання освоєних технологічних процесів і наявного устаткування, і вимагає системи управління націленої на підвищення ефективності використання вже наявного обладнання та ресурсів в однотипних циклах виробництва.

Проекти, як правило, спрямовані на реалізацію тих чи інших змін всередині організації або в зовнішньому оточенні. Прикладами внутрішніх змін в нашому випадку можуть служити розробка нових моделей продукції, переналагодження або ремонт конвеєра, впровадження нової системи управління.

Зовнішніми по відношенню до організації змінами є проведення маркетингової кампанії, розширення сфер бізнесу, цілеспрямовані екологічні зміни.

Прикладами проектів є:

  • Спорудження атомної електростанції
  • Освоєння родовища
  • Будівництво заводу або житлового будинку
  • Разработкаі виведення на ринок нової продукції або послуг
  • Проведення досліджень і дослідно-конструкторських робіт
  • Розробка та впровадження інформаційної системи
  • Відкриття філії компанії
  • Проведення ремонту в офісі
  • Підготовка до ювілею
  • Написання книги ....

Список можна продовжувати, включаючи в нього приклади з різних галузей промисловості, значно розрізняються за масштабами діяльності, термінами реалізації, кількістю задіяних виконавців і важливості результатів. Однак, всі ці види діяльності мають між собою низку загальних ознак, що дозволяють називати їх проектами:

  1. вони спрямовані на досягнення конкретних цілей;
  2. вони припускають координоване виконання взаємопов'язаних дій ;
  3. вони мають обмежену протяжність у часі, з певним початком і кінцем;
  4. всі вони певною мірою неповторні й унікальні.

У загальному випадку, саме ці чотири характеристики відрізняють проекти від інших видів діяльності. Кожна з названих характеристик має важливий внутрішній зміст, і тому ми їх розглянемо пильніше.

Спрямованість на досягнення цілей.

Проекти націлені на отримання певних результатів - іншими словами, вони спрямовані на досягнення цілей. Саме ці цілі є рушійною силою проекту, і всі зусилля з його планування та реалізації робляться для того, щоб ці цілі були досягнутий. Проект зазвичай передбачає цілий комплекс взаємопов'язаних цілей. Наприклад, основною метою проекту, пов'язаного з впровадженням нових комп'ютерних технологій, може бути розробка і впровадження інформаційної системи управління підприємством. Проміжними цілями (підцілі) можуть бути розробка бази даних, розробка математичного та програмного забезпечення, тестування системи. У розробці бази даних, в свою чергу, також можуть бути виділені цілі більш низького рівня - розробка логічної структури бази даних, реалізація бази даних за допомогою СУБД, завантаження даних і так далі.

Той факт, що проекти орієнтовані на досягнення мети, має величезний внутрішній зміст для управління ними. Насамперед, він припускає, що важливою рисою управління проектами є точне визначення і формулювання цілей, починаючи з вищого рівня, а потім поступово опускаючись до найбільш деталізованих цілей і завдань. Крім того, звідси випливає, що проект можна розглядати як послідовне досягнення ретельно вибраних цілей, і що просування проекту вперед пов'язане з досягненням цілей все більш високого рівня, поки нарешті не досягнута кінцева мета.

Координувати виконання взаємопов'язаних дій.

Проекти складні вже за самою своєю суттю. Вони включають в себе виконання численних взаємопов'язаних дій. В окремих випадках ці взаємозв'язки досить очевидні (наприклад, технологічні залежності), в інших випадках вони мають більш тонку природу. Деякі проміжні завдання не можуть бути реалізовані, поки не завершені інші завдання; частина робіт може здійснюватися тільки паралельно, і так далі. Якщо порушується синхронізація виконання різних завдань, весь проект може бути поставлений під загрозу. Якщо трохи замислитися над цією характеристикою проекту, стає очевидно що проект - це система, то є ціле, що складається з взаємозв'язаних частин, причому система динамічна, і, отже, потребує особливих підходів до управління.

Обмежена довжина в часі.

Проект закінчується, коли досягнуті його основні цілі. Таким чином, проекти виконуються протягом обмеженого періоду часу. У них є більш-менш чітко виражені початок і кінець. Значна частина зусиль при роботі з проектом спрямована саме на забезпечення того, щоб проект був завершений в намічений час. Для цього готуються графіки, що показують час початку і закінчення завдань, що входять в проект.

Відмінність проекту від виробничої системи полягає в тому, що проект є одноразовою, які не циклічної діяльністю. Серійний ж випуск продукції не має заздалегідь визначеного кінця в часі і залежить лише від наявності і величини попиту. Коли зникає попит, виробничий цикл закінчується. Виробничі цикли в чистому вигляді не є проектами. Проте у ряді областей виробництво здійснюється на основі проектів (поштучна і дрібносерійне виробництво під замовлення і на договірній основі).

Проект як система організації діяльності існує рівно стільки часу, скільки його потрібно для одержання кінцевого результату. Концепція проекту, однак, не суперечить концепції фірми або підприємства і цілком сумісна з нею. Навпаки, проект часто стає основною формою діяльності фірми.

Унікальність.

Проекти - заходи певною мірою неповторні й одноразові. Разом з тим, ступінь унікальності може сильно відрізнятися від одного проекту до іншого. Унікальність може бути пов'язана як з кінцевими цілями проекту, так і з умовами їх досягнення. Якщо ви займаєтеся будівництвом котеджів і зводите двадцятий за рахунком однотипний котедж, ступінь унікальності вашого проекту досить невелика. Базові елементи цього будинку ідентичні елементам попередніх дев'ятнадцяти, які ви вже побудували. Основні ж джерела унікальності можуть бути закладені в специфіці конкретної виробничої ситуації - в розташуванні будинку і навколишнього ландшафту, в особливостях поставок матеріалів та комплектуючих, в нових субпідрядників. З іншого боку, якщо ви розробляєте новий прилад або технологію, ви, безумовно, маєте справу з унікальними цілями. І оскільки минулий досвід може в даному випадку лише обмежено підказувати вам, чого можна очікувати при виконанні проекту, він сповнений ризику і невизначеності.

Чим вище унікальність проекту, тим вище невизначеність і складніше планування і управління

Будь-яку діяльність потрібно планувати і контролювати. Як показує наш досвід, керівники підприємств в Росії рідко намагаються осмислити і розділити завдання управління поточною діяльністю та управління проектами. Однак, це важливо для розробки ефективної системи управління підприємством. Система управління, орієнтована на управління незмінними технологічними процесами, не забезпечує менеджера необхідною інформацією коли потрібне планування та управління змінами.

Проекти розвитку

Отже, сучасна організація здатна існувати і успішно конкурувати на ринку лише за умови постійного розвитку та адаптації під мінливі умови ведення бізнесу. А це означає, що керівництво компанії, плануючи і досягаючи певні цілі, постійно стикається з відповідними управлінськими проблемами - як спланувати роботи в часі і встигнути до визначеного терміну, які будуть потрібні ресурси, скільки ресурсів і коли саме, скільки це буде коштувати, за яким графіком і з яких джерел буде проводитися фінансування.

Проекти розвитку є інвестиційними і пов'язані зі стратегією розвитку компанії.

Наприклад:

  •  Розвиток нових напрямків
  •  Модернізація продукції та обладнання
  •  Вихід на нові ринки
  •  Модернізація технологій та обладнання
  •  Розвиток інфраструктури компанії
  •  Реорганізація
  •  Автоматизація

На малюнку показана узагальнена схема позиціонування проекту стосовно структурі організації. У представленому на малюнку варіанті проекти здійснюються організацією паралельно з основним процесом виробництва.

Точне формулювання цілей і ефективне їхнє досягнення є запорукою успішного розвитку будь-якої компанії.

 Проектно-орієнтована організація

Існують області діяльності, де реалізація проектів є основним видом організації робіт. Наприклад, будівельна індустрія, унікальне, штучне виробництво, розробка інформаційних систем та інші. Компанії, в яких основні процеси виробництва плануються і здійснюються на проектній основі, називають проектно-орієнтованими організаціями.

 Життєвий цикл проекту

Будь-який проект проходить через певні фази у своєму розвитку, звані в сукупності життєвим циклом.

Слід розрізняти життєвий цикл проекту і життєвий цикл продукту. Наприклад, проект розробки нового автомобіля - це лише окрема фаза життєвого циклу продукту.

Іноді, розглядаючи окупність інвестиційного проекту, в ньому виділяють три основні стадії: попередню (обгрунтування інвестицій), підготовчу (інвестиції) і виробничу (виробництво і продажі). Життєвий цикл проекту, метою якого є виконання робіт за контрактом, може включати стадії початкову (підготовка контрактів та ініціації робіт), стадію реалізації проекту (детальне планування і виконання) і стадію завершення робіт по проекту.

Стадії життєвого циклу проекту можуть розрізнятися в залежності від сфери діяльності та прийнятої системи організації робіт. Однак у кожного проекту можна виділити початкову () стадію, стадію реалізації проекту і стадію завершення робіт по проекту. Це може здатися очевидним, але поняття життєвого циклу проекту є одним з найважливіших для менеджера, оскільки завдання і процеси підготовки та прийняття управлінських рішень, використовувані методики та інструментальні засоби визначаються поточної стадією проекту.

Керівники проектів розбивають цикл життя проекту на етапи різними способами. Наприклад, у проектах з розробки програмного забезпечення часто виділяються такі етапи як усвідомлення потреби в інформаційній системі, формулювання вимог, проектування системи, кодування, тестування, експлуатаційна підтримка. Однак найбільш традиційним є розбивка проекту на чотири великих етапи: ініціація проекту, планування, здійснення і завершення.

Ініціація

Ініціація або розробка концепції проекту по суті має на увазі функцію вибору проекту. Проекти ініціюються в силу появи потреб, які потрібно задовольнити. Однак в умовах дефіциту ресурсів неможливо задовольнити всі потреби без винятку. Доводиться робити вибір. Одні проекти вибираються, інші відкидаються. Рішення приймаються виходячи з наявності ресурсів, і в першу чергу фінансових можливостей, порівняльної важливості задоволення одних потреб та ігнорування інших, порівняльної ефективності проектів. Рішення про реалізацію проекту тим важливіше, ніж масштабніше передбачається проект, оскільки великі проекти визначають напрямок діяльності на майбутнє (іноді на роки) і пов'язують наявні фінансові та трудові ресурси. Визначальним показником тут є альтернативна вартість інвестицій. Іншими словами, вибираючи проект «А», а не проект «В», організація відмовляється від тих вигод, які міг би принести проект «В».

Для порівняльного аналізу проектів на даному етапі застосовуються методи проектного аналізу, що включають в себе фінансовий, економічний, комерційний, організаційний, екологічний, аналіз ризиків і інші види аналізу проекту.

Планування

Планування в тому чи іншому вигляді здійснюється протягом усього терміну реалізації проекту. На самому початку життєвого циклу проекту зазвичай розробляється неофіційний попередній план - грубе уявлення про те, що буде потрібно виконати в разі реалізації проекту. Рішення про вибір проекту в значній мірі грунтується на оцінках попереднього плану. Формальне і детальне планування проекту починається після ухвалення рішення про його реалізацію. Визначаються ключові події (віхи) проекту, формулюються завдання (роботи) і їх взаємна залежність. Саме на цьому етапі використовуються системи для управління проектами, що надають керівнику проекту набір засобів для розробки формального плану: засоби побудови ієрархічної структури робіт, мережеві графіки та діаграми Ганта, гістограми потреби проекту в ресурсах та фінансуванні.

Як правило, план проекту не залишається незмінним, і в міру здійснення проекту піддається постійному коригуванню з урахуванням поточної ситуації.

Здійснення (виконання і контроль)

Після затвердження формального плану на менеджера лягають завдання організації виконання та контролю ходу робіт. Контроль передбачає збір фактичних даних про хід робіт і порівняння їх з плановими. На жаль, в управлінні проектами можна бути абсолютно впевненим у тому, що відхилення між плановими та фактичними показниками трапляються завжди. Тому, завданням менеджера є аналіз можливого впливу відхилень у виконаних обсягах робіт на хід реалізації проекту в цілому і у виробленні відповідних управлінських рішень. Наприклад, якщо відставання від графіка виходить за прийнятний рівень відхилення, може бути прийнято рішення про прискорення виконання певних критичних завдань, за рахунок виділення на них більшого обсягу ресурсів.

Завершення

Рано чи пізно, але проекти закінчуються. Проект закінчується коли досягнуті поставлені перед ним цілі. Іноді закінчення проекту буває раптовим і передчасним, як у тих випадках, коли приймається рішення припинити проект до його завершення за графіком. Як би там не було, але коли проект закінчується, його керівник повинен виконати ряд заходів, завершальних проект. Конкретний характер цих обов'язків залежить від характеру самого проекту. Якщо в проекті використовувалося обладнання, треба провести його інвентаризацію, і, можливо, передати його для нового застосування. У разі підрядних проектів треба визначити, чи задовольняють результати умовам підряду або контракту. Може бути необхідно скласти остаточні звіти, а проміжні звіти за проектом організувати у вигляді архіву.

 Управління проектами

Відомий закон Лермана говорить: «Будь-яку технічну проблему можна подолати, маючи достатньо часу і грошей», а наслідок Лермана уточнює: «Вам ніколи не буде вистачати або часу, або грошей».

Якщо попросити менеджера описати, як він розуміє своє основне завдання у виконанні проекту, то швидше за все він відповість: «Забезпечити виконання робіт». Це дійсно головне завдання керівника. Але якщо задати те ж питання більш досвідченому менеджеру, то можна почути і більш повне визначення головної задачі менеджера проекту: «Забезпечити виконання робіт у термін, в рамках виділених коштів, відповідно до технічного завдання». Саме ці три моменти: час, бюджет і якість робіт знаходяться під постійною увагою керівника проекту. Їх також можна назвати основними обмеженнями, що накладаються на проект. Під управлінням проектом мається на увазі діяльність, спрямована на реалізацію проекту з максимально можливою ефективністю при заданих обмеженнях за часом, грошових коштах (і ресурсам), а також якості кінцевих результатів проекту (документованих, наприклад, у технічному завданні).

Мистецтво ефективного управління багато в чому визначається здібностями і талантами керівника. Однак управління все більшою мірою грунтується і на наукових підходах. Сьогодні менеджер вже не може покладатися лише на думки, судження, розмови. Необхідно використовувати системні підходи до підготовки і ухвалення рішень, які включають в себе методики і засоби для збору, обробки та аналізу інформації, що дозволяють змоделювати розвиток ситуації і передбачати наслідки. Моделювання і системний аналіз мають вирішальне значення у перетворенні розрізненої інформації в знання, що мають практичне значення.

Прийняття будь-яких управлінських рішень, як правило, пов'язано з невизначеністю, яка завжди присутня при реалізації проектів. Причиною невизначеності може бути неможливість визначити точні терміни виконання дослідження в проекті з розробки нового продукту; або нестабільність у поставках матеріалів і комплектуючих у будівельному проекті; неясний рівень попиту в маркетинговому проекті; невизначеність з фінансуванням у державній програмі і т.д. Зазвичай, всі види невизначеності, які можуть мати місце в проекті, в тій чи іншій мірі проявляються. Менеджер починає відчувати неможливість цілеспрямовано планувати і керувати діяльністю.

Саме в цій ситуації має сенс задуматися про використання більш формалізованої системи планування та управління проектами. Крім того, те, що не мало сенсу без комп'ютера (навіщо витрачати час, розробляти план, якщо будь-яке втручання зовнішнього хаосу зробить цей план ненужен папірцем вже через тиждень), починає мати сенс з використанням комп'ютера. Маючи інформаційну модель проекту, менеджер, по-суті, отримує можливість постійно мати оновлений графік роботи, відповідний поточної ситуації та поточному рівню невизначеності.

ТРИ КИТА УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ

Концепція «ЖИТТЄВОГО ЦИКЛУ ПРОЕКТУ»:
 єдиний, нерозривний процес досягнення мети.

Концепція «КОМАНДИ ПРОЕКТУ»:
 єдина організаційна структура,
 що відповідає за успіх проекту на всіх стадіях.

Концепція «ФІНАНСУВАННЯ ПРОЕКТУ»:
 відповідності витрат обсягами та якістю виконаних робіт.

За сорок з гаком років, в перебігу яких застосовується технологія управління проектами, був розроблений цілий ряд методик і інструментів, покликаних допомогти керівникам проектів управляти цими обмеженнями.

Для того щоб впоратися з обмеженнями за часом використовуються методи побудови і контролю календарних графіків робіт. Для управління грошовими обмеженнями використовуються методи формування фінансового плану (бюджету) проекту і, у міру виконання робіт, дотримання бюджету відстежується, з тим, щоб не дати витратам вийти з під контролю. Для виконання робіт потрібне їх ресурсне забезпечення та існують спеціальні методи управління людськими і матеріальними ресурсами (наприклад, матриця відповідальності, діаграми завантаження ресурсів).

З трьох основних обмежень найважче контролювати обмеження по заданих результатами проекту. Проблема полягає в тому, що завдання часто важко і формулювати, і контролювати. Для вирішення даних проблем використовуються, зокрема, методи управління змінами і якістю робіт.

Отже, керівники проектів відповідають за три аспекти реалізації проекту:

терміни, витрати і якість результату. Відповідно до загальноприйнятим принципом управління проектами, вважається, що ефективне управління термінами робіт є ключем до успіху по всіх трьох показниках. Тимчасові обмеження проекту часто є найбільш критичними. Там, де терміни виконання проекту серйозно затягуються, дуже ймовірними наслідками є перевитрата коштів і недостатньо висока якість робіт. Тому, в більшості методів управління проектами основний акцент робиться на календарному плануванні робіт і контролі за дотриманням календарного графіка.

 Команда та учасники проекту

Основна сила проектної концепції управління полягає в  делегуванні влади и  покладанні відповідальності  за досягнення цілей на певних керівниках - менеджері проекту та ключових членів команди. Основна проблема проектної концепції управління полягає в складності створення ефективної  тимчасової  системи управління, яка повинна функціонувати разом з постійною системою управління в організації.

Оптимальна організація команди проекту, що включає як керівників проекту і команду виконавців, так і підрозділи та фахівців, що впливають на хід робіт або надають ту чи іншу підтримку проекту, дозволяє підвищити ефективність управління та уникнути проблем.

На малюнку 1.4. показана структура проекту, при якій менеджер проекту забезпечує інтеграцію основних учасників проекту. Група контролю цілей проекту забезпечує контроль і узгодження цілей проекту зі стратегічними цілями організації. Група технічного контролю відповідає за відповідність технічних рішень і використовуваних технологій загальноприйнятим стандартам, стандартам організації і специфікаціям контракту. Адміністратор та офіс проекту надають підтримку менеджеру проекту по збору інформації та виконання управлінських функцій.

 Рис. 1.4. Приклад організації проекту.

Посади основних членів команди проекту розрізняються залежно від типу проекту. Для промислового проекту, наприклад, в ядро ??команди, крім менеджера проекту, повинен входити головний інженер проекту, який відповідає за специфікації і якість кінцевого продукту. Для великих проектів необхідно мати команду з декількох інженерів: інженера, відповідальний за специфікацію продукту, інженера, відповідальний за технологію виробництва, і фахівця, відповідального за установку, тестування і дослідне виробництво.

 Адміністратор проекту  - Фахівець, що відповідає за всі офіційне діловодство всередині проекту, протоколюється вносяться зміни, скарги та інші питання, пов'язані з контрактними зобов'язаннями. Часто адміністратор проекту відповідає також за ведення архіву проекту.

У великих проектах можуть бути також:

  •  Контролер проекту -  здійснює збір, обробку та облік інформації про хід виконання робіт і фактичних витратах.
  •  Керівник служб підтримки  - Відповідає за функціонування служб інформаційної підтримки та підтримки загальноуправлінських функцій.
  •  Офіс проекту .  Корисно мати офіс проекту (штаб проекту) навіть для невеликих проектів. Офіс проекту є центром, в який стікається інформація за проектом, проводяться наради та зустрічі. Робочі місця постійних членів команди проекту, по можливості, повинні розташовуватися в штабі.

У кожному проекті можна визначити фахівців, діяльність яких критична для успіху проекту в цілому. Наприклад, члени вищого керівництва організації, контролюючі проект; фахівці, що володіють специфічною кваліфікацією, необхідної для досягнення результатів проекту тощо У кожному разі, організаційна структура управління повинна забезпечувати прямий контакт менеджера проекту з даними фахівцями.

Підсумки розділу

Поняття проект та управління проектами пов'язані з необхідністю управління змінами. Управління проектами є невід'ємною частиною повсякденної діяльності керівників різного рівня. Багато керівників необхідність використання формалізованих методів управління проектами все ще пов'язують з великими проектами, такими як запуск міжпланетної станції, розробка нового виду озброєнь або будівництво атомної електростанції. Однак, навіть в організаціях орієнтованих на серійне виробництво реалізація проектів становить значну частину діяльності.

Застосування формалізованих методів управління проектами дозволяє більш обгрунтовано визначати цілі інвестицій і оптимально планувати інвестиційну діяльність, більш повно враховувати проектні ризики, оптимізувати використання наявних ресурсів і уникати конфліктних ситуацій, контролювати виконання складеного плану, аналізувати фактичні показники і вносити своєчасну корекцію в хід робіт, накопичувати, аналізувати і використовувати надалі досвід реалізованих проектів. Таким чином, система управління проектами є однією з найважливіших компонент всієї системи управління організацією.

 Проект - унікальне підприємство, що припускає координоване виконання взаємопов'язаних дій, для досягнення певних цілей в умовах часових та ресурсних обмежень

  •  Проект -  спосіб, організаційна форма досягнення цілей
  •  Проекти  ініціюються усередині компаній, але можуть припускати участь декількох зацікавлених організацій. Для виконання робіт  проекту  залучаються виконавці, обладнання та матеріальні ресурси
  •  Проект  припускає наявність плану досягнення поставлених цілей (комплексу робіт)
  •  Проект  передбачає наявність системи повноважень і відповідальності за досягнення цілей на чолі з менеджером проекту
  •  Проекти,  як правило, реалізується в рамках тимчасових і бюджетних обмежень

Класифікація проектів

Критерії класифікації:

  •  Місце в структурі бізнес-процесів компанії
  •  Основний бізнес процес
  •  Проекти розвитку бізнесу
  •  Вид діяльності
  •  Будівництво
  •  Поштучне і дрібносерійне виробництво
  •  Розробка інформаційних систем
  •  інші
  •  Спосіб фінансування
  •  Інвестиційний проект
  •  Контрактний проект
  •  Ступінь новизни (невизначеності) цілей проекту та процесу їх досягнення
  •  Масштаб, складність, важливість

Ключові процеси управління проектами та їх результати

У наведеній нижче таблиці двадцять ключових процесів управління проектом розбиті по основних стадіях життєвого циклу проекту: ініціація, планування, виконання, контроль, завершення.

 Дія

 Результат успішного виконання дії

 Ініціація

1. Демонстрація необхідності проекту та його здійсненності

Документ, що підтверджує необхідність в результатах проекту в загальному вигляді: цілі (продукти) проекту, засоби і технології досягнення цілей, витрати на досягнення цілей, очікувана віддача

2. Отримання схвалення проекту

Отримання схвалення або відмови з боку спонсора проекту

Призначення менеджера проекту

«Рішення (наказ) про початок робіт» володіє наступними характеристиками:

Формальне визнання проекту

Видається «зовнішнім» для проекту менеджером на досить високому рівні в організації з тим, щоб потім виділялися кошти на проект

Дає санкції менеджеру проекту на залучення ресурсів на роботи проекту

3. Отримання дозволу на проект на даній фазі

Дозволяти або забороняти рішення від спонсора, яке надає менеджеру проекту право використовувати організаційні ресурси на роботи на поточному фазі проекту

Письмовий дозвіл на перехід до наступної фази проекту

Випускається «зовнішнім» по відношенню до проекту менеджером достатньо високого рівня в організації з тим, щоб потім виділялися кошти на проект

 Планування

4. Опис складу робіт проекту

Затвердження складу робіт проекту

План управління змінами

Ієрархічна структура робіт

5. Опис послідовності виконання робіт

Список робіт (у нього включаються всі роботи, які повинні бути виконані в рамках проекту)

Коригування і деталізація ієрархічної структури робіт

Мережева діаграма комплексу робіт проекту

6. Оцінка тривалості робіт і потреби в ресурсах

Оцінка тривалості (необхідного часу для виконання) кожної роботи проекту та припущень, на базі яких будувалися оцінки

Визначення потреби в ресурсах

Корекція списку робіт

7. Розробка календарного плану робіт

Графік робіт проекту у формі діаграм Ганта, мережевих діаграм, діаграм ключових подій (віх), текстових таблиць

Додаткові звіти, включаючи, наприклад, гістограми використання ресурсів, прогнози по грошовим потокам, графіки закупівель / поставок і т.д.

8. Оцінка витрат

Оцінка витрат на кожну роботу проекту

Додаткова інформація за витратами, включаючи припущення та обмеження, на яких базувалися оцінки

План управління витратами за проектом, включаючи управління відхиленнями

9. Розробка бюджету та плану витрат

Вихідний план фінансування або бюджет для контролю / моніторингу витрат у прив'язці до календаря

10. Створення формального плану управління якістю (якщо потрібно)

План управління якістю

Критерії контролю якості

11. Створення формального плану управління взаємодіями (якщо потрібно)

План управління взаємодіями, в який входять:

Зміст і структура інформації, яка повинна поширюватися

Канали збору інформації

Канали розподілу інформації

Розклади, регулюючі, збір і поширення інформації

Методи поновлення плану взаємодії

12. Набір і організація роботи персоналу

Організаційна структура з Ролі та відповідальності учасників проекту

Склад проектної команди і план кадрового забезпечення

13. Ідентифікація ризиків і план відповідних дій (якщо потрібно)

Документ, що описує потенційні ризики, джерела ризиків, симптоми появи ризиків і способи поведінки при їх виникненні

14. План з організації роботи із зовнішніми виконавцями / постачальникам і (якщо потрібно)

План управління поставками і способи залучення підрядників

Опис робіт і опис вимог (специфікація / технічне завдання), відповідних приобретаемому продукту або послуги

Тендерна документація (наприклад, заявка на підготовку комерційної пропозиції, запрошення до участі в торгах або переговорах про видачу підряду)

Критерії оцінки пропозицій

Контакти з одним або декількома постачальниками товарів та / або послуг

15. Розробка плану проекту

Всебічний план проекту, який об'єднує всі вихідні документи планування робіт проекту.

16. Завершення фази планування проекту

План проекту був схвалений спонсором у письмовій формі. Формально дається «зелене світло» на початок робіт за проектом.

17. Повторне планування проекту в разі потреби

Підтвердження того, що детальний план виконання кожної фази проекту залишився актуальним, коректним, максимально ефективним для досягнення цілей

 Виконання

18. Виконання робіт проекту

Результати робіт

Запити на внесення змін до складу або зміст робіт -1 Регулярні звіти з прогресу

Робота команди проекту оцінюється, коригується, при необхідності поліпшується

Визначено ціни поставок / пропозицій, обрані підрядники (постачальники), контракти підписані і виконуються

 Контроль

19. Контроль робіт проекту

Рішення про прийняття виконаних робіт та отриманих результатів

Коригувальні дії, наприклад, виправлення недоробок, внесення змін у технологію і процес виконання робіт

Коригування планів і складу робіт

Формалізований опис корисного досвіду

Поліпшення якості виконання робіт з Оцінка ефективності виконання робіт проекту

 Завершення

20. Завершення проекту

Формальне, документоване в письмовій формі, прийняття замовником продукту даної фази або роботи проекту

Формальне ухвалення продуктів і робіт субпідрядників

Підготовка даних по проекту до архівації

План для продовження та / або передачі продуктів роботи

 Зміст  Далі

наверх

psm.in.ua

     © psm.in.ua - підручники, статті та монографії
енциклопедія  флотський  пломбір  зелені  запіканка